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缥⒋砥骱痛娲⑵鞯日庑┯胂低诚辔呛系乃谢〖际醪贰⑺杏胗布嗥ヅ涞娜砑约八械南低嘲沧昂臀ぃ庑┒际墙欣Π笫较鄣摹？突Щ旧鲜窃诠郝蛳低车耐币补郝虬沧昂偷魇裕丝驮谡庖还讨兄恍枰淮胃犊睢Ｕ庵帜Ｊ绞荌BM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国立现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（ControlData）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分的电脑产品。
正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应—在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
以下这两个因素，是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因：
* 客户想打破IBM对该行业的经济垄断—撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
* 客户越来越对将运算能力传递给员工个人感兴趣（其术语是“分布式”运算，用以与主机的“集中式”运算相对应）。
IBM在传递分布式运算方面十分缓慢，而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此，他们为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕着IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。
因此，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一个新运算模式的供应商。
他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期为止，电脑产业中的数万家公司—其中有很多都只生存了数月或数年，都从市场上消失了。但是，这一动力机制也给电脑产业带来了冲击：电脑产品的价格更低，选择性也更大（值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司，取代了IBM，成为电脑产业的老大。所不同的只是，当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司则依靠的是台式操作环境系统）。
财务止血（2）
尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的，但也带来一个非常不理想的后果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来。
由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准，因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中的竞争者，与我所知道其他产业的竞争者不同，他们都在试图制定他们“自己”独特的标准，如果没有带来很高的价格，他们是不会让产业中其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此，标准的不和谐和要求的重叠，使得产生一个简单的解决方案都显得十分的困难（在下文中，我将继续深入讨论这一问题）。
作为20世纪90年代早期的信息产业界的一个大客户，我最清楚公司整合正在成为一个巨大的问题。在美国运通公司，我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据，这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此，当我1993年加盟IBM的时候，我相信，为一些公司整合所有的产品部件（部分产品）并将解决方案交给客户，一定具有极其重要的作用。
为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。当然，在这些环节中的不同阶段，还会有只为某一个成品提供部分产品的企业，例如，汽车工业中的钢铁制造商、家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的营销商或税务申报代理。但是，在零部件到达顾客手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。
那时候还广为流传的另一个神话就是，信息技术产业将继续向完全的分布式运算方向演变—或者是转移。一切都将越来越地方化、自给化、小型化以及更为廉价，直至世界上所有的信息都可以通过某人的一块手表进行操纵。许多人还将信息的民主化价值导向了极至，他们接受了信息产业所许下的诺言，即所有的零配件都可以通用，或者用行业术语来说，就是可以“兼容”。
但即便是在我跨进IBM的门槛之前，我就已经知道这是一个空头许诺了。我已经在另外一个方面花费了太多的时间。那种认为所有这些复杂的、难以整合的和具有选择性的技术，将会被那些愿意成为自己总承包商的客户所购买，这一想法是毫无根据的。
不幸的是，1993年，IBM还是鉴于对行业内其他公司的错误认识，走上了一条错误的道路。公司正在走向分裂—也可以说正走向毁灭。
现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中一条小鱼样微不足道，无疑是一种罪过。
在尚蒂伊召开的那个盛大的4月客户会议，以及我与其他一些客户和首席信息官们的会见活动，明显地告诉我，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX语言来管理公司。这些客户和首席信息官也清楚地告诉我，我们实施整合战略的能力已经几近丧失了，而且，在IBM能够提供一种那时我们还不能提供的价值之前，还必须做许多事—但这些客户和首席信息官们同时也认为，只有IBM才能在产品的交付—完美的解决方案、将复杂的技术应用到解决商业难题中来的能力，以及整合等方面有所尝试。
因此，保持IBM的完整性，就成为第一个战略决策，也是我所做的最重要的一项决策—不仅是在IBM，也是在我整个职业生涯中最重要的一项。那个时候，我不知道该如何具体发挥这个整合过的公司的潜力。但我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。
结果是，我们抛弃了那些为所有生产部分产品的公司提供首次公开上市服务的投资银行，也抛弃了那些只会按照官方财务报告的要求制作财务报告以便卖弄其个人能力的会计师，还抛弃了那些坚决认为打印机事业部应该被称为“Pennant”和存储事业部应该被称为“AdStar”的著名会计师。
我们停止了一切会导致公司每个事业部业务流程和业务系统产生分裂的内部活动，这是一件既费时间又耗精力的事。例如，即便是在财务混乱的时期，我们也不得不仅仅在美国范围内就聘用70多家不同的广告机构（以后就更多了）。人力资源部的员工也无可奈何地改变了补助计划，以便防止出现这种情况，即当有员工从公司一个事业部转到另外一个事业部工作的时候，就好像是进入了另一个国家、另一种语言体系、另一种流行趋势或者另一种客户群一样。
财务止血（3）
我开始告诉客户和员工们，IBM将保持完整。我记得，我的这一决策在高级经理团队中产生了复杂的反响—那些认为这样做就等于是使公司得救的人感到十分的高兴，而那些将公司分立看成是自己可以从“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船的人，则感到万分沮丧。
改变我们的经济模式
那个夏天第二个重项决策就是重建IBM的基本经济结构。在听上去有点夸大其词的公司发展指导方针看来，带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。
不幸的是，IBM上述各个因素之间并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，因为公司主要就是依靠主机业务赚取利润，而主机业务的销售量却一直下滑；公司的毛利润也在飞速下滑，因为我们不得不降低主机的价格以获得竞争力；惟一使公司这条大船稳定下来的办法就是，确保开支�