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“ 我该如何做呢？”武松问。
“ 蓝鸟俱乐部定位于中低端市场，这是一个价格相对敏感的市场，定价策略应与皇冠不同，可采用价值分解定价法，具体可参照挑战俱乐部的做法。”吴用说，“ 先与那家三星级酒店进行小范围的合作，测试这块中低端市场的销售潜力，摸索出最佳的经营策略，并将蓝鸟与皇冠的每期销售数据进行比较，从中找到高利润区。”讲到这儿，吴用在白板上草草地画了一张表格（表5…2）。
表5…3 月销售数据统计表
“ 对，让数据说话，决策的准确度会更高。”林冲说。
宋江喝了一口茶，缓缓说道：“ 倘若通过数据分析发现，蓝鸟的销售利润率和销售增长率颇高，说明这种中低端的俱乐部收益和成长性均不错，便可以此成功的模式克隆，考虑加大扩张力度，与此类酒店开展更深入、更大范围的合作。”
“ 宋总所言极是！以小步推进的方式，在两条战线上作战，一条占领高端市场，再度提升并强化顾客认知价值，维持原价，或稍做提价，保持极品形象；另一条占领中低端市场，跑马圈地，扩张势力范围，抢占市场。夯实一块，再推进一块，稳扎稳打，最终获得市场的控制权。”林冲从沙发上站起来，手背在身后，一边在屋里踱着方步，一边手舞足蹈地侃侃说道。
武松见林冲激动不已的样子，笑道：“ 林总，瞧你乐的，这仅是一个未落实的美丽蓝图，万里长征尚未开始呢。”
林冲打趣道：“ 此话不假，但我们要随时保持革命的乐观主义精神嘛！”众人听罢，哈哈大笑起来，紧张的神经稍稍得到松弛……
定价方法全攻略（1）
一阵逗笑过后，武松神情专注地望着宋江等人，自嘲道：“ 呵呵，整天钻在铜臭里，忙得连充电的时间都没有，今天各位来的正是时候，武某不能错过向各位讨教和学习的机会啊。”讲到这儿，他话锋一转，谦虚地看着吴用，“ 吴先生，请你讲讲前面提到的七种定价方法的玄关妙用吧。”
吴用笑了笑，爽快地说，“ 对于具有一定科技含量，生命周期较短，消费者对价格的敏 感度较高的产品，如汽车、家电、手机、电脑等，应该如何定价呢？”未等大家作答，吴用一边在白板上写着板书，一边继续讲述道……
1。 “产品生命周期”定价法
产品生命周期定价法，就是根据产品所处的不同生命周期，制定不同的价格标准。新上市的产品是对原有一线产品的替代性产品，无论是从技术的先进性上，还是使用功能、质量性能，或是款式、外包装上，只要稍有变革或改进，价格即可跳上一个新台阶。
对技术更新较快的产品，由于生命周期短，如果不能在市场真空或竞争强度较弱、竞争对手较少，产品技术和价格透明度不高的情况下，快速获取超额利润，一旦新加入者增多，技术透明度提高，就只能赚取一个市场平均价或基利。因此，新产品上市初期务必采用市场撇脂战术，制定高价策略，通过溢价销售，在短期内赚取超额利润。当其他企业也推出类似产品时，就要快速推出新的替代性产品，以此更替原有的一线产品。同时，将退居二线的产品价格做重新调整，给新产品腾出一个价格空间，与新产品在价格上拉开距离，降低一个价格档次。这样，既确保了该产品销售期的延长，又在一、二线产品之间构筑起一道鸿沟，使竞争者无法逾越，并难以获得超额利润。
“ 就目前而言，一部手机 5000~7000元的价格虽然高了点，但对于那些追逐潮流的时尚派自然还是会咬咬牙接受的。在手机初投市场，价格居高不下时，细分市场是很窄的，厂商追求的不是销量，而是溢价获得的超额利润，以及高端、高价产生的品牌效应。而退居二线的产品，可以促销价，旋即砍掉800~1500元不等，为一线产品让出位置，又为自身找到更理性的目标购买者。二线产品由于厂商在前期已获得了超额利润，这一时期的价格下调，堪称价值回归。”宋江道。
“ 从厂商的营销策略不难发现，二线产品才是厂商主推的产品，是厂商量、价双收的产品，也是在一段时间成为市场主流的产品，厂商真正大面积收割期就在此间！”林冲接过话茬说道，“ 随着新产品的问世，原来的二线产品已退居为三线产品，价格自然做‘高位跳水’。看似价格在不断走低，实则厂商以此来带货走量，已获得了丰厚回报。”
“ 产品生命周期定价法，就是利用‘差异化战略’，不断创新，快速推出新产品，使产品的生命周期缩短，形成一种强制更新、强制淘汰的企业内部竞争格局，使价格随着产品的不同生命周期，阶梯式的下调或上升（见图5…2）。说白了就是，一线产品树品牌，二线产品创利润，三线产品带货走量。”智多星吴用补充道。
2。 “市场竞争地位”定价法
市场竞争地位定价法，就是根据企业的竞争地位，确定产品合理的价格区间。这种定价方法最为关键的是，准确判定企业的竞争地位，并找准市场的平均基准价格。
（1） 市场竞争地位分为四大类：市场领导者、挑战者、跟随者和补缺者。市场领导者在竞争中处于强势地位，无论是在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新速度上，都是遥遥领先的，产品价格高于市场平均水平，与市场跟随者拉开一个价格档次。如，微软的操作系统和应用软件的价格，远远超过其他企业同类产品的价格。
（2） 挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，挑战者一旦瞄准了领导者的空隙，就会向领导者发起攻击，颠覆领导者的地位。在定价上采取的是“不让步、不服输、咬得紧、不松口”的策略，即领导者制定多高的价格，挑战者会八九不离十的应对之。如百事可乐与可口可乐在定价上就是采用这一策略。
（3） 市场跟随者紧跟在领导者和挑战者之后，以模仿著称。其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价，赚取的是“残羹冷汁”。
（4） 市场补缺者，为独辟蹊径，从市场边路或侧翼发现市场盲点，捕捉市场机会，避开胶着竞争而取胜的企业。由于市场补缺者提供的产品或服务是市场所稀缺的，具有很强的差异化，专业性很强，目标市场狭窄，用户对价格的讨价还价能力较弱，因此，在定价上同样可实施高价战略。
吴用讲到这儿，林冲接过话，“ 市场补缺者进入的是市场空白点，或市场领导者不愿涉足的领域，看似市场狭窄，如果能做得精深、专业，独树一帜，获取的利润远高于四面开花，脚踩几只船，没有专注点的企业。有一家根植于数控机床领域的企业，在经营上有许多独到之处，业务做得红红火火，每年获得的利润极为丰厚。”
北京一家数控机床系统集成商（为客户定制软件再集成到硬件的企业），是典型的市场补缺者，在狭窄的市场中其占据着数一数二的市场地位，产品供不应求，价格在行业平均水平之上。
定价方法全攻略（2）
该企业之所以能取得如此骄人的业绩，一是，来自于差异化战略和优质独特的产品，他们不懈地走创新之路，快速推出新产品，淘汰自己原有的产品，使竞争者总是慢半拍，步其后尘。在定价上自然有了很大的控制力和主动权。二是，其高层管理者无论与客户交往，还是在行业协会组织的活动中，都不断向人们暗示该企业产品高质、高端、高价的形象。通过此类宣传，并在产品和服务上力求做到与宣传、倡导的吻合一致，久而久之，在业界树立起“品质好、走高端”的企业形象，产品价格自然成为同业中最高的了。
“ 竞争地位定价法的定价机理，强调企业的市场地位，应与产品定价相匹配。”讲到这儿，吴用在白板上飞快地画了一幅图（图5…3），又继续道：“ 由于许多企业无法准确认清自己所处的市场位置，在定价上不免趋于盲从，以致无法制定出一个合理的价格区间。”
3。 “价值分解”定价法
所谓价值分解定价法，就是将产品的诸多功能模块和特色进行拆分或组合，使产品在功能、特色、价值和效用上有所不同，由功能单一，到功能多样化、个性化，产品的价值由普通型，直至豪华极品型，价格上则由低价、中价、高价组成一个价格体系，从而给客户更多的产品选择和价格选择。
价值分解定价法属于差别定价，是从客户需求角度出发，尽量使客户根据自己的实际需要付费，剔除那些客户不适用、不需要，或其认知价值不明显的功能、特色，真正使客户花钱买到实惠。价值分解定价法类似于产品线定价法，是将公司产品线上不同产品的功能和价值属性进行分档，划分出低、中、高三种价格区间。
“ 对了，挑战俱乐部采用的就是价值分解法，它们将服务项目按价值属性分开三个档次，分别定价，使顾客按需购买和付费。”武松若有所悟地说，“ 不过，我们蓝鸟俱乐部一定会比它们做得更好。”
“ 哈哈，武二郎很会活学活用呀！”林冲打趣道。
“ 在这一定价策略中，销售人员是否对不同价格所包含的产品功能、服务项目了如指掌，客户是否清晰明确，每一类产品为其带来的利益和价值是什么，并认同这种价值，是销售成功的关键所在。”宋江道。
“ 我们对SFA（销售能力自动化）软件产品的定价，就采用了价值分解定价法。”林冲看了一眼宋江，并调侃道，“ 宋总，这不算是公司机密吧。”见宋江未吱声，林冲又道，“ 我们将产品按应用功能和实施效用分为：运营型、分析型、决策型，与之相匹配的是低、中、高三个档次和三个价格层级。”
（1） 运营型产品�