按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
飘飘然起来，一路西行，欲与贺龙、任弼时率领的红二、六军团会合，建立鄂湘川黔革命根据地。此时，国民党已经在湘江两岸布置好了第四道封锁线，闯还是不闯？红军需要对湘江之战的内部环境做出战略分析。
对作战形势的分析
湘江源自广西灵川，由南向北，横穿湖南，流入长江。在湘江以东200里外有支流潇水，同样由南向北。红军一路西行，必先过潇水，再过湘江。此时国民党军队已在湘江布置了40万大军：北有“湖南王”何键的湘军，南有“小诸葛”白崇禧的桂军。两军加两水，口袋之势已经张开。红军每前进一步，便往口袋里扎了一步，而红军身后，又有蒋介石的中央军严阵以待，扎紧袋口。跨越湘江，如此作战形势，对红军极为不利。
对红军自身的分析
据《中国红军长征史》（中国党史出版社，1996年版）提供的数据：“当时参加突围西征的共有86859人，其中红一军团19880人，红三军团17805人，红五军团12168人，红八军团10922人，红九军团11538人，军委第一纵队4693人，军委第二纵队9853人。全军共有步枪29153支，轻、重机枪651挺，迫击炮38门，盐三万四千多斤，钱202万元。”就以上数字来看，红军的武器装备少得可怜，大多数人没有枪支，五个军团只有一、三军团是正规的作战部队，而且红军经过长途跋涉，已是疲惫之师。
对竞争对手的分析
陈兵湘江的国民党军队兵力40万，是红军的5倍，拥有美式装备，飞机、大炮一应俱全。湘军、桂军、中央军，三面围堵。而且，国民党军队中流传着这样的顺口溜：“黔军滇军两只羊，湘军就是一头狼；广西猴子是桂军，猛如老虎恶如狼。”湘军、桂军实力最为雄厚，仿佛“坚不可摧”。但国民党军队有其自身的弱点——各怀鬼胎，互相猜疑。
蒋介石将中央红军“赶”入湖南、广西、贵州等地，目的有三：
其一是“灭共”，利用地方的“杂牌军”来“剿灭共军”；
其二是“削藩”，通过地方军与红军的激战，削弱其实力；
其三是“进驻夺权”，薛岳所率领的国民党中央军可以借“追剿红军”之机，进入并控制西南各地，结束湘军、桂军、黔军等各自为王的状况。
蒋介石虽然是一石三鸟之计，但“司马昭之心，路人皆知”。湘、桂、黔、川各地的军阀们老谋深算，多年独立，做着土皇帝，他们才没那么傻听从蒋介石的命令与红军死拼。因此，湘、桂二军“围剿”红军的战略是——“尽量保存自己的实力，拒蒋送共”。
通过以上三点分析，毛泽东等人得出三条结论：第一，敌我双方实力相差悬殊，我军必须避其锋锐，不可在湘江与其力拼；第二，兵不厌诈，战场真真假假，要让敌人摸不清底细，从敌人缝隙之中穿过，出奇制胜；第三，要充分利用敌人之间阳奉阴违的矛盾。
但极为可惜的是，此时红军的领导权仍然掌握在“左”倾主义者手中，他们不注重对各种环境做出正确分析，盲目自信，盲目乐观，认为“无论前途多么艰难，凭借我工农红军之顽强、坚决、忍苦耐劳，胜利是我们的”。结果湘江一战，红军损失惨重，从长征出发前的8。6万人锐减到3万人……
企业的市场分析
血战湘江成为红军长征中最惨痛的教训，这也为我们企业战略管理提供了宝贵的经验。学步期的企业进入激烈的市场竞争时，必须对内部环境做出精细且准确的分析。内部环境与外部环境相对，也被称为小环境。它包括客户、自身和竞争对手三项。客户为企业的下游，竞争对手是同业，小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。对大环境分析的目的是确定企业自身的生存定位，而对小环境的分析则是为了确定企业市场竞争的定位。
对下游客户的分析通常包括市场分析和顾客分析。对市场进行分析的目的是认识市场规律，实现市场细分，为企业进入市场竞争开辟道路。对市场分析应该包括以下几个方面：
《与CEO重走长征路》 第一部分市场的规模
市场的规模
任何一个行业都存在市场规模问题，只有对市场规模有正确的认识，才知道市场究竟有多大潜力。例如新加坡的玩具业，大概是每年1亿新元的市场规模。所以，如果某个公司的销售额是2000万新元，就占了大概20％的市场份额。
市场的成长
有些市场规模虽然不大，但是成长的动力非常强。
中国从1991年开始有手机，到2001年达到1亿部，这第一个1亿用了10年；到2003年，中国手机拥有量已突破两亿部，也就是说第二个1亿仅仅用了2年时间。所以，这个增长速度是非常快的，进而说明移动通信市场的增长速度非常快。
市场成长预测很重要的一个方面是看人口，中国每天有5万个婴儿出生，通过测算，就可以知道医药费用的增长大概是多少，或者牛奶需求的增长大概是多少。
市场的性质
市场的性质可以从以下几个方面来分析：
第一，批发商与零售商面临的市场性质不同，批发商接触到的是中间商，零售商接触到的是终端客户；第二，工业品与消费品的市场性质不同；第三，奢侈品与必需品的市场性质不同；第四，耐用品与快速消费品的性质也不同。比如CNN（CableNewsNetwork，美国有线电视新闻网），对于终端客户来讲，它是在卖节目；对广告商来讲，它是在卖时段；对有线台来讲，是节目提供商，如果没有有线台来转播，它的节目就不能卖出去。
市场的规律
每一类市场，通常都有一些大家共同遵守的规律。比如，电信业前期投资通常很大，必须先铺设网络，才能发展用户；电视机行业，也是前期投资很大，然后慢慢回收。再如，在中国北方市场销售产品通常是以现款交易为主，在南方市场则可能赊销比较多，这些都是不同市场的规律。所以，不同的地方，不同的行业，不同的发展阶段，会产生一些不同的规律。
市场的衡量标准
衡量不同市场、不同阶段的成败，标准往往有所不同。
市场的衡量标准，基本上可以分成几种：有一些企业是追求成长的，去年成长20％，今年成长30％；有一些企业认为不应该追求成长，应该追求占有率；有一些企业追求产量或销量，量大就好；有一些企业追求品牌；有一些企业追求覆盖率；有一些企业认为最重要的是利润；有一些企业认为光有利润还不够，关键是回款额；还有一些企业可能更注重周转。
可见，市场的衡量标准有很多，企业必须要明确哪一个是本企业今年的主要目标，哪一个是次要目标。主要目标与次要目标如果选择不得当，整个战略可能就会出现偏差——如果现在应该是追求市场占有率和量的时候，企业却偏偏计较利润，那么可能在短期内赚到了一些钱，但从长期来看，却可能失掉很多机会。
市场的需求和欲望
企业要知道顾客的需求和欲望是什么，正在发生哪些变化。比如，手机一开始进入中国市场的时候，使用手机的人多数经济比较宽裕，手机是身份的象征；而现在，手机变成了必备品。以前，人们只要能拥有手机就满足了，根本不在乎型号、颜色、包装，而现在，颜色、包装、款式都特别重要，因为人们的需求和欲望已经改变。企业应当了解市场需求和欲望是什么，并且要根据市场需求和欲望的改变，相应改变战略。
对市场进行分析之后，企业要从自身出发对市场进行细分，包括主细分市场和次细分市场，不同的情况有不同的变量，其基本原则为：可以分辨，可以衡量，规模可观，具有共同属性，有所区别，配合公司目标，市场比较稳定等。
玩具通常按性别和年龄来细分：按性别分为男孩玩具和女孩玩具；按年龄分为1～1。5岁、1。5～3岁、3～7岁、7～11岁、11～14岁、14～17岁的玩具等。
2000年左右，风靡全球的儿童游戏“电子妖怪”通常设计成一只会运动和饮食的恐龙，法力越来越大，两个孩子遇到之后，可以使两只“电子妖怪”接触，恐龙开始对打。7～11岁甚至14岁的男孩都非常喜欢，销量很大。“电子妖怪”还不断升级，新一代总是比前一代有更强的功力，为了能够久战不败，有的男孩有一大串这种玩具。这个玩具面对的是不同的细分市场，颜色大都以深蓝、深绿、黑色为主，产品的宣传、设计则主要考虑男孩的兴趣。
市场细分之后，还要针对顾客，从顾客的角度进行分析。
第一：分析顾客来自于哪个细分市场，他们的购买行为如何。
购买行为基本上分成两大类：一类叫做质量敏感，一类叫做价格敏感。生病去看名医，主要是质量敏感；而到街边小店去买可口可乐，一定是价格敏感，因为无论在哪买可乐的质量都是一样的。
研究购买行为的同时还要注意：谁在买产品，买的是什么，到哪里买，何时买，为什么买，如何买。
例如，谁买“电子妖怪”？男孩子，7～11岁，11～14岁。他们买什么？99。5％的人买“电子妖怪”，因为它好玩。他们到哪里去买？学校或者住宅附近的小商店。他们什么时候买？通常是在放学之后。小孩子为什么会买？因为他觉得新的电子妖怪能够打败旧的。他们如何买？小孩子一定是用现金买，不可能用信用卡。
第二：分析购买者的角色。
一般来讲，顾客在购买过程中的角色分为：发动者、影响者、决定者、执行购买者、使用者等�