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世界著名的球状轴承厂商——SKF，一度很想把轴承当做自己的核心竞争力，但这么做却限制了它开拓新市场的机会。SKF的工程师与行销人员很努力地探讨每一次可能应用其球状轴承专长的机会，可是这种轴承的应用范围毕竟是有限的。
如果SKF并不将企业的成长完全寄托于为球状轴承寻找新出路，而是将其从产品角度改为从技巧角度来看待自己的专长，很快便能发现新的商机。因为SKF的专长包括抗摩擦技术（了解不同材质应如何组合以产生摩擦或减少摩擦）、精密工程（它是欧洲极少数能以机器处理坚硬金属且误差非常小的公司）及制作完美的球体装置的能力。由此，可以推论，SKF或许可以生产摄像机里的圆形高度精密读写头，或许可以生产原子笔尖的小钢珠。
因此，根据“展延性”标准，唯有能协助企业进入新市场的专长，才称得上是核心竞争力。
寻求企业核心竞争力
为了找到企业的核心竞争力，需要经过以下两个阶段：
辨别专长
首先，企业必须要通过对“核心竞争力”进行定义，获得所有员工的认同来明确本企业的核心竞争力是什么，列出一张核心竞争力的清单。在辨别专长的过程中，应避免以下误区：
混淆“核心”与“非核心”。许多企业在辨别专长时，往往都是列出一长串有关技术、技巧、技能的流水账，大部分均不是核心竞争力。因此，企业在分析和辨别自己的核心竞争力时，必须设法把专长与包含专长的产品或服务划清界限，正确区分“核心”与“非核心”，找出能真正反映企业特色的专长。
第二，由领导决定什么是“核心竞争力”。什么是企业的“核心竞争力”不应由某一位领导决定，而应当由几组人员同时进行界定工作，每一组成员应尽量容纳不同背景的员工，包括不同职务、不同部门、不同层级及不同地区等，以集思广益。
第三，仅达成什么是“核心竞争力”的共识。“核心竞争力”的问题不仅包括“是什么”，还包括“由什么构成”。因此，仅仅达成对核心竞争力的共识是不够的，还必须找出构成每项专长的要素。例如，柯达公司的核心竞争力是化学显影技术，而这项专长是由色彩、油墨、染料、色素、涂抹、纸料处理及许多相关的成分或技巧构成的。企业必须将这些要素逐项分析出来，并为拥有这些技术的人才建立人才库。任何人想取得某项专长，只要通过人才库就能找对人选。
《与CEO重走长征路》 第一部分引进或培养专长
引进或培养专长
辨别了企业现有的核心竞争力之后，就要根据现状进行分析，如果现有专长不足，则需引进或培养核心竞争力。图2…3是哈梅尔和普拉哈拉德推荐的一个矩阵，可以用于分析如何制定获取专长的计划。该矩阵的横坐标按“市场”维度划分为“现有市场”和“新市场”两部分，纵坐标按“核心竞争力”维度划分为“新专长”和“现有专长”两部分。
图2…3左下角方格反映的是公司现有的专长、产品或服务的组合。找出企业哪些现有专长可支持哪些现有产品，有助于发现、引进企业内其他部门的专长，以强化产品的市场地位。
图2…3左上角也是一项重要的问题：今日应培养哪些核心竞争力，才能使公司在5或10年后被客户视为第一流的供应商？回答这个问题是为了了解：要保持并扩大现有市场上的优越地位，必须培养哪些新专长。IBM之所以始终努力改进其企业顾问服务的技能，是因为它深知顾客想要购买的不仅仅是电脑和软件，更想购买实际业务的解决方案。如果IBM缺乏这方面的专长，那么，它作为世界顶尖信息技术供应商的地位便会受到其他专业顾问公司的威胁。
图的左上角还提出了另一项问题——“过时的专长”：目前用来满足现有顾客需要的专长，会被哪些新专长所取代或淘汰？
佳能公司清楚地意识到，电子数码显像技术在未来会部分地取代目前的化学显像术，而被应用于储存影像上。因为数码摄影可以任意剪辑，“底片”可重复使用，费用低廉，而且可以在不同媒体（如个人电脑、电视机、打印机）之间自由转换。因此，佳能致力于实验数码摄影术。同样，柯达也已意识到此种潜在的威胁，于是与苹果电脑合作开发数码相机。
图2…3右下角的“空白领域”指不属于现有事业单位管辖范围的新市场、新商机。其目标是如何能够把现有的核心竞争力应用到新产品市场上。
以市场为主要原则而划分的事业单位，常因为狭隘的“组织章程”而掩盖了空白领域的大好机会。有许多企业根本无人负责开发空白领域的商机，也不对此类行为予以奖励。但是，如果要发掘空白领域的商机，必须以核心竞争力为立足点，不能盲目地实施多元化经营。有些从产品的角度看似不相关联的多元化经营，从核心竞争力的角度看却是密切相关的。
图2…3右上角所代表的“大商机”，是与企业现有市场地位或专长基础没有交集的商机，但假设这些机会极其重要或非常诱人，企业还是决定投入其中。此时的战略应是陆续进行小规模、有目标的并购或联盟，使企业能借机了解并取得进入此领域所必要的专长，继而再探讨其可能的应用范围。
获得核心竞争力的竞争层次
哈梅尔和普拉哈拉德认为，竞争未来有三个阶段：竞争智力领先阶段，即智慧领导地位之争；竞争发展途径阶段，即通往未来路途之争；竞争市场份额阶段，即市场占有率及地位之争。同样，在行业内，某企业要想获得核心竞争力的领先地位，对核心竞争力的追求也需要有这三个层次。
层次一：发展与取得构成专长的技能及科技之争
第一层次的竞争是取得构成核心竞争力的技能及科技。这种竞争牵涉到科技、人才、合作伙伴及知识产权等。其方式很多：购买具有某种技术的企业股权，获得具有某种技术的企业的授权，与具有某种技术的企业建立联盟关系，争取政府研究计划，与客户签订长期合约，尽早注册专利，聘请优秀人才等。
与具有某种技术的公司建立联盟关系是一种比较常用的方法。例如，法国消费电子厂商汤姆生与杰伟士合作生产录放机初期，对其几乎一窍不通（当时这还是世界上最复杂的消费电子产品）。通过与杰伟士的合作，汤姆生学会了如何在这方面形成核心竞争力。几年后，汤姆生就可以无需杰伟士的帮助，独立设厂进行生产了。NEC也先后与休斯公司、英特尔、汉威电脑及其他数十家公司建立战略联盟学习技术。通用汽车也通过与丰田汽车合资设立NUMMI公司，来探寻丰田的低成本、高品质的制造专长。
层次二：整合专长之争
核心竞争力是各种科学、技能、知识的结合体，任何一项单独的割裂、技能都不能构成企业的核心竞争力。例如，一家汽车公司可以聘请最优秀的工程师及科技人员，投资数十亿元进行研发工作，可是如果没有整合有关内燃机引擎工程、电子引擎管理系统、先进材料等方面的知识和经验，仍然很难建立传动系统的核心竞争力。
在整合专长的竞争层面，竞争重点由对专长的引进转化为合理利用、综合利用、广泛利用。以EDS为例，它把在时程、定位系统及追踪方面的专长广泛应用到出租车、航空公司及卡车运输业等截然不同的行业上。
许多企业还把自身所承袭的多种科技技能，综合成为更高层次的新专长。例如，柯达公司就一直在做这种尝试，为了打破自己所专长的精密化学与数码影像及电子技术之间的藩篱，开发出来一种被称为Tele…Cine的产品，可以把电影的影像由影片转换为数字形式，利用电脑加以处理后，再转回影片上，同时丝毫不影响其色泽，也不会失真。
层次三：核心产品占有率之争
第三层次的竞争是对核心产品的竞争。如果是服务业，则是核心平台的竞争。
核心产品或平台通常是介于核心竞争力及最终产品之间的一种中间产品。为了获得“虚拟”市场占有率，很多企业会把这类产品以OEM（OriginalEquipmentManufacturer，意思是“贴牌生产”）的方式卖给其他企业，甚至竞争对手。在这个层次的竞争中，对资源的运用方式是“借用”下游合伙人的配销管道及品牌，通过这种方式获得虚拟市场占有率、收入与经验，使企业得以加速建立核心竞争力的工作。
佳能公司是世界上激光打印机引擎产量最丰富的厂家，但是却将引擎出售给苹果电脑、惠普及其他激光打印机厂商。佳能此举就是要依赖于合作伙伴的配销实力，自己则能够专注于建立和维持生产激光及喷墨打印机的核心竞争力。
日韩企业非常重视通过OEM等方式提高核心产品的占有率，从而建立核心竞争力。有些核心产品被当做零组件出售，有些则被安装在其他厂家品牌的成品内部，例如：为GE生产微波炉、为RCA生产录影机、为TCL生产电脑、为福特生产引擎及传动系统、为波音生产机身零组件、为苹果电脑生产平面荧幕等等。
中国台湾的企业虽然通常在海外默默无闻，却是西方电脑制造商的重要供应商。宏基、大同、英业达、旭青及仁宝等公司，出售零组件的对象包括苹果电脑、戴尔电脑、IBM等多家企业。英特尔公司认为，任何西方电脑制造商若无台湾供应商作为后援，便难以竞争，中国台湾“已成为电脑争霸战中的军火商”。
因此，从核心产品的竞争层次来看，上述企业的核心产品占有率比品牌占有率通�