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治本┝牒拖愀哿耄�1993年，联想集团再次实行组织重组，形成矩阵式结构。到2001年，随着企业的不断壮大，联想的组织结构更为复杂，整个企业分成了几个系统，有客户关怀系统、产品系统、供应系统和企划系统。
2004年，联想开始建立两个平台，一个叫管理平台，属于职能部，分为计划中心和服务中心。另外一个是运营平台，包括市场、供应链系统和研发。从总体来看，这也属于一个矩阵式组织结构。
企业流程的变革
企业中的流程包括决策流程、生产流程、服务流程等。简单而言，流程就是一个组合，这个组合能够把客户各种各样的价值创造串联起来。也就是说，“流程”是一组结合在一起、能为客户创造价值的相关工作。比如传统的履行订单流程是这样的：接受订单，输入电脑，按订单生产，然后审核客户信用，从库存中提货，产品出库，然后装箱装车，最后是运输送货。
对客户而言，在整个流程中，每一个环节做得好或者不好与其无关，客户只关心整个流程是否能为其创造价值。或者说，客户只关心流程的最后一项，即你的运输送货是否及时到位。但是，对企业自身而言，流程中的每一个环节都至关重要。假如产品出库做不好，会影响到最后的运输送货，效益差的环节会将其他环节的效益拉下来。因此，改善企业流程，完成流程再造就变得很关键。
1990年，美国麻省理工学院的哈默尔教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的概念。他强调，流程重组或者流程再造不等同于流程的持续改进。持续改进是对现有业务做出调整，看哪些环节应该增加，哪些环节应该减少，或者需要切除、优化等。流程再造显然不止于此，要求我们审视所有的流程环节，以客户为中心，为客户创造最大价值。流程再造是从一种批判和创新的角度来改革流程，而不是在现有的流程基础上做一些修剪。表3…1列出了流程的持续改进和流程重组的不同之处，读者可以一目了然。
流程重组就是将散乱、无序且效率低下的工作转变为有序、权责明确且高效的工作，在这一转变过程中，岗位之间的混乱和错位也会得到明晰和确认。一般而言，流程再造可以分为三个部分：功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR。
功能内的BPR
通常是指对职能部门内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能部门进行管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，这样就变多级核算为一级核算，大大节省了财务核算流程。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次不再拥有此项职能，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的BPR
功能间的BPR是指企业内部的部门和部门之间如何结合起来，跨越多个职能部门边界的流程重组。
北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组建集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门界限，实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短新产品的开发周期。
宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细以及业务分段管理的弊端。
组织间的BPR
组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组。这类BPR是目前流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。
GM采用共享数据库、电子数据交换（EDI）等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。
流程重组就是要提升企业管理水平，增进纵向单位之间的沟通效率，增强平行单位之间的横向协调，具体而言，直接目的有四个：第一，理顺上下游之间的关系；第二，明确大家的职责；第三，提高工作效率；第四，降低企业成本。要知道，低成本＋高协调＋快速度＋强柔性=竞争力，所以，任何企业制定战略之后都要改变组织架构，随后改变整个流程，流程的完善就是竞争力的提高。
上世纪90年代，新加坡国际机场进行了一项服务流程的变革，非常成功，现在还在不断改进。这项流程再造分五个步骤完成：检验关键流程，就是查看整个机场服务的关键流程在什么地方；把所有的关键流程加以简化；为关键领域制定标准和业绩指标；确保流程对顾客的透明度，也就是说流程的所有环节是否有利于顾客理解和操作；创造服务经历并重视持续改进。
新加坡机场为整个服务流程定下了一个目标，以前从飞机降落到乘客离开机场需要用34分钟，后来降低到了二十多分钟。从最开始的飞机降落、滑行，到找栏桥，这几个环节控制好的话就可以把时间缩短。另外，要计算乘客下机之后需要走多久才能到达护照检查中心，在这里排队需要多长时间，然后取行李、过海关、坐上计程车的时间又是多少。新加坡机场对整个流程严格控制，尽量减少每一环节的时间浪费。
但有些机场不是这样做的。乘客下机后，往往领取被托运的行李就需要好久，这一环节的工作不改良，其他环节做得再好也是没有用的。
所以，流程变革应该是一个整体，而不是局部和片面的。
《与CEO重走长征路》 第二部分企业制度的变革
企业制度的变革
企业制度的变革通常是战略、文化、组织、流程等变革的结果，企业要建立各种各样的制度来与其战略和组织架构的流程相匹配，所有的流程改造之后要用制度来加以固化。我曾对一个CEO说：“你是一个兼职而不是全职的CEO，你怎么能把工作做好？”他说：“第一，我有远景；第二，我有战略；第三，我有人员；最后，我还有绩效考核，这最后一项也是最重要的。”
通过企业战略、组织、流程的配套变革，调整之后的制度可以大大提高企业的工作效率，使变革之前低效、低速的制度变为高效、高速。企业制度变革的关键和最终落实之处均要通过绩效考核制度来体现，其中，平衡记分卡就是一个较好的工具。因为它是一套完整、合理且系统的绩效考核制度。平衡记分卡基于企业远景和战略的基础，对公司的财务、业务流程、顾客、学习创新等四个方面进行绩效测评。
对公司财务的测评
平衡记分卡首先测评公司的财务。为了使股东和顾客满意，企业的财务状况如何？对财务的考核就是要回答这个问题。财务状况代表企业的现在，企业赢利多少？给股东回报率是多少？如果公司利润是考核指标之一，多少利润才算好呢？假定是5％，应该用怎样的新措施来完成这个5％？首先企业要把财务目标确定下来，然后为其进行战略设计。财务目标贵在明晰，如果均能顺利完成，企业才会发展壮大。因此，对财务的测评也代表了企业的短期效益。
对学习和创新的测评
一家企业如果仅考虑现在还不行，还要考虑未来，因此，学习和创新的目标也极为关键。为了实现公司远景，我们怎样保持变革和提高的能力？企业投资于研发、员工培训，都会使企业的收入减少，但是企业未来的收入会提高。对于手机行业来说，关键在于一年之内能够推出几款新品种，所以，各个手机制造商都会把产品开发当做重中之重，尽管不会产生即时效益，但是重在未来。
对企业客户的测评
企业还要注重外部，即客户的需求、对企业的要求和客户的消费形态和购买喜好等。因此，企业需要有良好的客户定位，完善客户目标，如此才能让市场沸腾起来。
对企业流程的测评
企业的内部流程需要强调什么呢？比尔·盖茨认为，20世纪80年代，企业成功靠的是质量，90年代靠的是改造，21世纪靠的是速度。因此，流程需要讲究明快，所有流程设计一定要根据客户的需求来做，避免不必要的环节。明快的流程会清除掉那些迂腐、陈旧且沉潜在企业深处的问题，正如《孙子兵法》中所说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”不断地加大水的流速和流量，石头自然会被冲起冲走，问题也会�