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存自身实力，北上抗日，建立革命根据地。
（四）沟通远景
变革之路怎样完成？具体怎样去做？我们要建立一个怎么样的企业？这些都需要与下属充分沟通。松下幸之助曾说，要叮咛、叮咛、再叮咛。在长征路上，中央领导强调要做好宣传的工作，所以，每到一处，红军总要沿途宣传党的方针政策。在经过彝族聚居区时，红军高喊“驱除军阀，建立彝汉平等的穷人政府”的口号，并张贴《中国工农红军布告》等，借此，红军可以与当地百姓达成共识，播撒革命种子，鼓舞军心，统一目标，众志成城。
（五）授权员工参与
变革并不是一两个人的事情，需要大家的参与。领导人要将权力下放，这样才能造就一个良好的团队，铲除组织中的障碍，完善企业的体制和结构，鼓励冒险，鼓励创新的活动，让大家提出他们的想法，这样就能较快地调动大家的积极性，使大家充分参与到变革中来。在英特尔公司流传着这样一句话：“我们要大家都参与，我们不要看不起那些战败的将军，我们只看不起气馁的将军。”
（六）打造近程战果
遵义会议之后，毛泽东充分发挥他的军事智慧，其正确的军事指挥路线得到大家的肯定。
打造近程战果就是要先打一两个漂亮仗给大家看，通过打造“战果”，使变革得以宣传和巩固。不过，此时也要小心防范，短期战果也可能使人麻痹和大意。这样的情形在长征途中曾经出现过，当红军顺利越过第一、二道封锁线之后，李德的志得意满便是一例。
（七）巩固战果，再接再厉
遵义会议之后一系列经典战役的成功便是巩固战果、再接再厉的表现，四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥，直到与张国焘率领的红四方面军的胜利会师……1935年5月12日，中共中央政治局在会理召开会议，总结了“四渡赤水”的胜利经验，阐明了运动战的价值，巩固了毛泽东的领导地位和遵义会议的成果。可以说，会理会议是对遵义会议之后毛泽东军事指挥路线的确认和巩固。
借战果来加强改革力度，一定要赏罚分明，之后还要能够提出新的目标，继续前进。此时，就像孙中山所说的：“革命尚未成功，同志仍须努力。”毛泽东也曾赋诗：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
（八）让新做法深植于企业文化中
长征中的红军往往在重大战役和事件后要开会总结经验教训，并将之上升到理论的高度，或者写成册子。例如，毛泽东的多篇名著《矛盾论》《论持久战》等就是在此基础上形成的。这就是红军的思想文化建设。
企业文化影响人们的思想和行为，只有将变革理念深植到文化中才能坚决、彻底地落实。杰克·韦尔奇曾言：“除非每一个人都能拥抱、接受我们所要做的事，否则就一事无成。”
美国学者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利在合著的《企业蜕变》中强调，企业蜕变过程与上述的企业变革八步骤如出一辙（如图3…15所示）：企业蜕变包括四个方面，即重新规划、重新组织、重振活力、重启新生。企业蜕变就像一个人在变革进步时，先要通过头脑的认识，达到思想转变，然后才能作用于身体行为，通过约束或改善自身行为来达到对外部环境的适应，最终形成自身的精神理念。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的关键控制环节
变革实施的关键控制环节
变革实施过程中，有些关键环节需要人为地掌控，这里主要有三点：首先，要评估变革需求；其次，要选择正确的变革方式；最后，要克服变革中的重大阻力。变革阻力是变革中的重点问题。
评估变革的需求
对变革需求的评估，要看实际绩效与现实之间的差距有多大。顾客对我们有什么要求？员工对我们有什么要求？为了达到理想状态我们需要什么变革？
首先要通过自问：我们现在在哪里？从不同的角度进行评估，例如企业规模、竞争排名、市场占有率等。然后再自问：我们想达到什么位置？借此来为企业制定一套发展远景。之后，要衡量目前状况与理想境界的差距，并从理想境界开始，对企业运营各环节回溯检视，进而理出缩小差距所需进行的变革，最后用文字和数据描述这些变革，以此作为变革策划的焦点。
选择正确的变革方式
有了变革的需求，还要看用什么方式来进行变革。选择变革方式主要有四种方法：
第一种，潜移默化。这种方式可以让大家慢慢地改造，避免激化矛盾，主要通过培训来逐步加强管理与控制。潜移默化的优点在于容易适应，不会发生冲突；缺点则是变革缓慢，缺少改革的意识与热情。
第二种，按部就班。这种方法强调根据改革计划逐步完成，如同摸着石头过河。其优点在于一板一眼，下属容易追随；但是，如果推行方法不当或缺乏耐性，变革将会不容易见效。
第三种，大刀阔斧。例如，通过裁员与重组，推行全面品质管理，使变革风风火火地进行。这种变革方式目标明确，也比较有成效，但是可能会造成企业内部震荡、人员流失等。
第四种，彻底改革。如果我们进行全面的组织结构重组，或者全面的战略变革，所有旧的东西都被连根拔起，成功之后则会效果显著，但也可能产生更多的危机，此时需要领导者的远见、魄力，同时也要看准时机。
克服变革阻力
变革是要革旧迎新，肯定会有人不同意进行变革，这就属于变革的阻力。阻力主要包括两大部分：组织造成的阻力和个人的阻力。
组织设计不合理会造成相应的阻力，如果企业文化比较保守，急进方案很难得到众人的支持；企业资源有限，变革难以进行；在固定投资的问题上，也会引起争执等，这些都属于组织造成的阻力。
个人的阻力包括个人感觉、性格、习惯、力量的影响和威胁、未知的恐惧以及个人的既得利益等。
变革中的阻力会带来冲突，组织冲突是一种矛盾和斗争，它是主要的变革阻力。其实，冲突有好也有坏，因为变革的冲突是必然的，冲突也就成为一种正常现象，如果冲突处理得好，我们可能会前进得更快，所以，不要害怕矛盾和冲突。冲突的结果有多种，可能会两败俱伤，可能是一胜一负，也可能是一方中途妥协、让步。变革管理者要具备解决冲突的技巧。
红军二渡赤水、二占遵义之后，打鼓新场成为聚焦点。打鼓新场是红军通往黔西的必经之地，如果攻占了这个战略要地，将对红军西进极为有利。因此，中央军委多数人同意攻打打鼓新场，只有毛泽东不赞成。他认为：打鼓新场附近不仅有周浑元、吴奇伟的两个纵队，还有孙渡的四个旅。如果红军对驻守打鼓新场的黔军实施攻击，那么面临的敌军将不只是黔军，而是蒋介石在黔的全部兵力。进攻一旦开始，就有被敌人迅速围困的危险。
毛泽东未能说服众人，双方展开激烈争论。除周恩来外，每个人都做出明确表决，要么打，要么不打。最后大家将目光落到周恩来身上，有着中央军委最高决策权的周恩来始终沉默不语。
回到住所之后，邓颖超问周恩来为什么不参加表决。周恩来说，当时双方争论激烈，如果我再有明确的意见，将没有一丝回旋的余地，于双方都不利，毛泽东的意见其实是有道理的。第二天一早，周恩来协助毛泽东将大家说服了。后来事实也证明，毛泽东的预见是正确的。
抛开以上双方的正确与否，周恩来通过适当的延缓化解了一场纷争。所以，领导者必须懂得处理冲突的艺术，巧妙化解变革中的阻力。
如何使阻力最小化可以采用几个方式：第一，全员参与，让大家都明白变革的目的、进程和方式等，如此可以调动员工积极性；第二，对员工进行培训，进行沟通和压力管理；第三，和阻力人员进行谈判；第四，用强迫的手段。不过，强迫手段通常会碰到更大的阻力。
总之，克服变革阻力需要有高层、中层、低层的全员参与。高层领导要树立企业变革理念，有意识地引导和创造变革；要完成战略性系统思考，并且要做好企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者和激励者；要成为企业变革的催化剂，要敢于否定过去和自己；最后，还要确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范。
让中层人士共同参与企业变革方案的制定，他们就会发现这个方案的利弊，就会从中提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动，与员工沟通、辅导并达成共识，从而营造比较好的团队氛围，制造很好的舆论导向、组织氛围，并通过从众心理、制度强化、行为规范，使基层人士参与、认同、拥戴、依从，促使他们学习和自律。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征胜利结束
第四章
1935年的6月中旬，当红一、四方面军的先头部队在夹金山与达维之间会师的时候，将士们欢欣鼓舞，以毛泽东和张国焘为代表的两军领导在通信中称这是一次“伟大的会合”、“是历史上空前伟大的事件，是决定中国苏维埃运动今后发展的事件”，为此，两军战士众志成城，坚定信念，他们怀揣同样的梦想，誓死为共产主义事业共同奋斗到底。但是历史的发展往往并不按照人们的意志所趋。
红四方面军诞生于鄂豫皖苏区，成长于川、陕边界，后建立了川陕革命根据地，与中央红军会师之时连同地方部队共计八万多人。张国焘任主席，牢牢掌握军事大权，徐向前�