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战略领导者的角色应当根据企业当前的工作进行适当的调整。如果当前的工作非常紧急，那么，战略领导者所扮演的角色必须要当机立断，必须要有决断力；如果企业当前的工作不是很紧急，那么战略领导者就应该集思广益，进行各方面的储备和积累。
红军兵分两路过草地时，张国焘率左路军到达阿坝后停止不前，并电令徐向前、陈昌浩率右路军南下。党中央对张国焘违反原定战略规划的错误提出了批评，并再次命令张国焘立即北上。张国焘拒绝执行中央的命令，并于1935年9月9日夜电令陈、徐裹挟中央南下。叶剑英收到电报后随即转交给毛泽东，毛泽东觉察张国焘已决意分裂，便紧急召开了巴西会议，会议决定为实现北上战略，一、三军团应迅速脱离险境。会后，红一方面军连夜撤离巴西地区，并于11日在俄界集中。毛泽东的果决再一次挽救了中国红军，挽救了中国革命。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征中领导能力的展现
第二节领导的三种战略能力
长征中领导能力的展现
战略，特别是有突破性的战略要想顺利地实施，组织的各个层面就需要特别强势、有力的领导。如果在战略制定之初没有清楚地认识到战略领导者的能力，就有可能导致战略流程的堵塞。企业在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任，这会导致整体工作效率的下降，并引发其他管理问题。
长征之前的王明和长征初期的李德、博古等缺乏作为战略领导者应有的能力。他们对当时中国的社会状况缺乏清醒的认识，不能把握大局，只会生搬教条。首先，他们混淆民主革命与社会主义革命的界限，企图克隆俄国“十月革命”模式，一举夺取中国社会主义革命的胜利；第二，他们否认中间力量的存在，认为国民党各派和中间派都是“最危险的敌人”，要整个地反对；第三，他们推行“城市中心论”，要求红军去占领城市，反对毛泽东在农村积蓄力量，以农村包围城市的主张；第四，他们缺乏凝聚力，总是打着“反右倾”的旗号，实行宗派主义，对不同意他们错误主张的同志进行残酷斗争、无情打击，严重破坏了红军的团结。“左”倾冒险主义和关门主义的主观蛮干，使党在组织上和工作上都遭受了严重损失：至1935年，除少数地方外，国民党统治区内的党组织几乎被破坏殆尽；第五次反“围剿”失败，中央红军受到了极大损失，不得不开始长征。
毛泽东的领导能力表现为他对时局的准确把握。在长征的准备和受挫阶段，他受到排挤丧失了指挥权，但他通过自己对战争形势的准确判断以及正确的战略战术指挥，逐渐又赢得了所有人的信任，并在遵义会议上一举赢得了在党内的领导地位。随后，他的思想逐渐成为全党全军的指导思想。毛泽东以出众的才华和卓越的领导能力推动了中国革命的进程。
观念上的能力
观念上的能力，就是指能够从复杂的现实状况中提炼或升华出理论或观念，再将观念与实际相结合加以传播和执行的能力。毛泽东将马克思主义和中国实际相结合，就是一种观念上的能力；邓小平提出中国不是纯粹的计划经济，而是社会主义市场经济，也是一种观念上的能力。企业家提出一个新的观念，或一个好的观念，或一个适合时机的观念，都是其他人无法替代的。只有具有宽广的视野、掌控多种资源、概括能力极强的企业家，才能承担战略重任。
在现代中国企业中，海尔的张瑞敏便具有这种能力。他在长期的实践中总结出了“激活休克鱼”理论，又把这套理论应用到了海尔的并购活动中。1998年，这套理论走进了哈佛商学院并传遍了全世界。
“休克鱼”是指那些硬件条件很好，但由于经营管理不善而濒临破产、整顿的企业。张瑞敏认为，这些企业不是缺乏健康的体魄，而是因为没有了“灵魂”，一旦给他们注入全新的“灵魂”，企业就会再度迸发生机。张瑞敏所说的“灵魂”，指的是海尔成功的文化、管理和品牌运营。但“休克鱼”并不是死鱼，对于那些“只有地皮和劳力”的企业，张瑞敏不感兴趣，“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业”。海尔收购一家“休克鱼”企业后，往往只派去两三名管理人员，对其组织制度和企业文化进行改造，解决其发展动力和经营管理问题，使其从“休克鱼”转变为跑赢市场的“快鱼”。
具体而言，观念上的能力包括以下方面：
在复杂的情景中找到战略因子的能力
在复杂的情景中找到战略因子，也就是在错综复杂的战局中找到关键点。毛泽东在这一方面表现了出众的才能。在长征后期的东征战役中，毛泽东知道关键点（即战略因子）在黄河以东的山西，只要调动了阎锡山的部队，就能盘活陕北根据地的全局。
张国焘也懂得在复杂的战局中找出关键点，但他错误地估计了中国革命的整体形势，也没有看到四川省国民党内部的变化，错误地将战略的关键点放在了川康，以至于定下了差点葬送中国革命的“南下战略”。
如果企业家缺乏在复杂事物中把握战略因子、抓住主要问题及主要问题的主要方面的能力，就会造成观念的含糊、思路的混乱，在战略实施过程中就会出现严重问题。
1999年，蒙牛成立之初，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。当时，与蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。刚诞生的蒙牛，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。后来，蒙牛创始人牛根生募集到了一千多万元，并用其中的300万元建立了自己的第一条生产线。那时候，全国液态奶市场已经被伊利和光明等奶业巨头瓜分殆尽，蒙牛拿什么打开市场呢？
牛根生对市场进行了分析：当时，市场上主要有两种液态奶产品——利乐包和巴氏杀菌奶。利乐包牛奶虽然品质好，但价格贵，很多消费者可望而不可即；巴氏杀菌奶虽然便宜，但保质期短，消费者也不是很满意。而刚刚出现的利乐枕是超高温灭菌奶，价格比利乐包便宜，保质期也比较长，产品品质稳定。虽然伊利与光明也都注意到了利乐枕，但他们担心这一产品会影响其他包装牛奶的市场份额而迟迟不敢推出。
牛根生决定将利乐枕作为蒙牛的“战略因子”，并把切入点故意选择在山西、山东、河北等边缘市场，以避开伊利和光明的正面竞争。随着蒙牛产品在这些地区市场的走俏，蒙牛乳业的实力不断增强，开始进军长期被伊利和光明占据的华南、华北和华东市场。凭借着利乐枕，初创的蒙牛在竞争激烈的奶品市场中迅速找到了壮大自我的空间。
《与CEO重走长征路》 第二部分想象力与联想力
由“树”见“林”与由“林”见“树”的想象力与联想力
企业家要有想象力和联想力，要有“浪漫”情怀。既能够由“树”见“林”——看到一棵树，马上就想到如果这棵树变成一片森林的话，将是何等壮观的景色；又能够由“林”见“树”——看到一片森林，就能马上想到它是由什么构成的，它的本质是什么，如果把它移植到别处会怎样。毛泽东接触到马克思主义，就会联想到如果这种思想在中国大地上应用，将会是什么样的状态；中国革命的“星星之火”刚刚燃起，他就预见到了“燎原”之势。互联网刚刚出现的时候，有远见的企业家立即会思考：如果将其运用到业务上，经营模式将会发生什么变化。
没有什么能阻止企业家的想象与联想。企业家想象或联想得越多越好、越远越好、越兴奋越好，这就是所谓的“浪漫主义”。当然也要注意，不要不切实际地空想。张国焘就是总爱空想着去当党的一把手，才屡屡犯下严重错误，并最终走上了叛党的歧途。
阿里巴巴的马云就是这样一个充满想象力的人，他常说的一句话就是：“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的蓝图：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
正是靠着想象出的壮丽远景，马云6分钟就从孙正义那里获得了3500万美元的投资，并吸引了一批又一批优秀的人才。2004年，邓康明离开微软加盟阿里巴巴时，其实还有另外两个选择，但他最终为马云的诚恳和其所描述的打造电子商务帝国的理想所打动，他说：“我是一个愿意为理想而激动的人，马云所描述的公司远景，确实令我激动。”
接受新观念和打破旧观念的能力
企业家要很快就能接受新观念，或者很快就能打破旧观念。具有这种能力的人在接受和打破之间没有太大的障碍。毛泽东读书很多，但却从不教条，他把马克思、列宁主义的基本原理与中国实际相结合，形成了指导中国革命的毛泽东思想，这是对马列主义的伟大创新。相反，张国焘信奉旧军阀的老一套，在军队里立山头分派系，大搞军阀主义，极大地削弱了部队的凝聚力和战斗力。
包容和整合不同观念的能力
要让不同观念的人都能够存在于企业之中，绝对不要搞一言堂，不�