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《与CEO重走长征路》 第三部分战略联盟存在的风险
战略联盟存在的风险
企业在战略联盟中一般存在下面几项风险，企业领导人对此要提高警惕。
核心竞争优势流失
核心竞争优势是双方构成战略联盟的敲门砖，同时也是联盟有效执行下去的保证。但是在联盟的过程中，随着双方的资源共享、优势互补等措施的实施，一方的核心竞争优势往往会在这种共享与整合中逐渐流失，或者无意中将自身的核心技术或市场知识转移给对方人员。这种优势的流失会直接损害企业在联盟中的地位。
正如第一次国共合作中出现的“右”倾问题一样，陈独秀在坐视自身核心竞争优势丧失的同时，也只能坐视国共合作的失败。同样，核心竞争优势流失后，联盟的企业间已无法保证平起平坐的关系，失利企业陷入受人摆布、丧失话语权的境地，于是联盟解体，双方成为同行业内的竞争对手，而且随着自身核心竞争优势的转移，面临对方的竞争，核心竞争优势流失企业已是岌岌可危。
被收购与兼并
联盟的最终结果往往演绎为收购或兼并，原因主要有两种。一种是联盟之前，双方目的并不明确，很多企业急于加盟，并没有认真审视自身是否具备加盟的条件，自身是否具有相应的核心竞争优势，是否能与对方保持相对平衡的地位，这样，在联盟的过程中，企业很容易被对方逐步兼并。第二种情况就是上述所说的，当企业的核心竞争优势流失后，收购与兼并便会取联盟而代之。
盟友间不可避免的矛盾
这种联盟的风险也是比较常见的，因为企业间经常会存在“同床异梦”的现象。因为联盟双方往往并不热衷于联盟所带来的共同利益，而是借战略联盟的技术、资源等优势去研究、开发其他项目，这就与联盟最初的目的背道而驰，某些企业甚至还要为此蒙受损失。毕竟，“同床异梦”者总是要把研发向有利于自身的方向引导。
文化融合风险
在合作经营的过程中，由于各合作企业文化环境的不同，战略联盟间各项协作也许会不吻合，使企业间不能正常进行各项合作事宜，而导致战略联盟的失败。这就是文化融合的风险，它主要包括沟通风险与管理风险。
在东京迪士尼乐园开幕时，乐园的问候语成为一件很尴尬的事情。因为在英语中，和游客打招呼可以有多种方式，“早上好”、“你好”等，但是在日语中只有一个词：“欢迎光临。”而且，这个词是自谦语，在日语中很难微笑着说出来，表情严肃时反而更容易说。因此，迪士尼就此召开专门会议，最后将这一游客问候语统统改为“你好”。
这便是沟通上的风险，由于文化背景、语言表达方式、对同一信息的理解不同，沟通的风险就常常因此发生。
管理上的风险也会时常发生。不同文化背景之间的管理者和员工往往会存在不协调的因素，因此在公司管理制度方面同样要考虑文化带来的差异。迪士尼乐园在进军欧洲巴黎时便遭遇了文化差异的闭门羹。这包括欧洲传统文化对迪士尼动画的抵制、乐园定价偏高、员工工作习惯差异、美国管理层的强势傲慢等方面都存在很大问题。
政治风险
由于国家的政策或者行政领导人、政府的决策而给企业合作带来的负面效应或不确定性，被称为企业合作的政治风险，它是企业合作中必须考虑的一个方面。
此外，企业加入联盟还存在协调成本、妥协成本过高等风险。
联盟风险的规避
针对不同的情况，规避联盟风险可以有以下几种形式：
明确自身的核心优势，确定联盟的领域
企业要想加入联盟，必须具备一定的资格，即要有自身的核心竞争优势。核心竞争优势可以是资金、技术、经营理念，也可以是广泛营销的网络等。另外，有很多领域是不适合实施战略联盟的，只有那些竞争激烈、市场信息多变、外界环境压力大的产业领域，才适合实施战略联盟。因此，企业要认真审视自身的优势和定位，以确定是否要加入联盟。
寻找合适的联盟伙伴
能够找到合适的联盟伙伴是战略联盟中最为关键的一步，伙伴不合适，再完美的联盟计划也会化为空谈。一般而言，选择联盟伙伴要按照如下顺序进行。
第一要看互补性。联盟的双方是否能够达到优劣势有效互补，是否能够取对方之长补己之短。
第二要看一致性。如果企业之间能够互补，就要评估在发展理念、经营任务、所要实现的目标等方面是否能达成共识，在工作过程当中是否能保持一致。
第三要看相容性。企业自身与联盟伙伴是否相融合，包括管理上、文化上以及领导双方是否合得来。
第四要看整合性。如果企业间某些方面存在偏差，就要考虑能否整合，或者业务与组织上能否精简。
第五要看对等性。联盟期间双方实力是否对等，是否可以避免被收购的风险。
第六要看双赢性。战略联盟达成后，双方是否能实现共赢，这也是联盟的根本目的。
例如，在第一次国共合作时，共产党人之所以选择与国民党合作，就是因为国民党的先进性、革命性与共产党的自身特点相一致且两党具有共同的革命要求，而其他政党在当时是没有这个实力和能力的。
《与CEO重走长征路》 第三部分做好谈判和订约工作
做好谈判和订约工作
在进行战略联盟的谈判和订约之时，首先应确定联盟的目标和宗旨。其次应明确联盟各方的权利与义务，为了防范合作成员间的机会主义行为，要制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制对联盟双方形成约束性。再次，要建立适当的利益分配机制，这是联盟中的重点工作。最后，应明确联盟的终止条款，一旦出现有损各方企业利益的行为时，企业有权退出该联盟，以免不必要的损失。
1978年8月底的一天下午，演绎了一出在香港至今流传甚广的潇洒故事——两位华商俊杰，在香港中环的文华酒店一间幽静的雅阁晤面。一位是具有学者风范的未来地王李嘉诚；另一位是洋溢着海派作风的登陆船王包玉刚。
没有太多的解释，没有冗长的说明，更没有喋喋不休的讨价还价，两个同样精明的华商豪杰一拍即合，订下了一个同样精明的协议：李嘉诚把手中的1000万股九龙仓股票以三亿多元的价钱，转让给包玉刚；包玉刚协助李嘉诚从汇丰银行承接和记黄埔的9000万股股票。
这一简单协议的签订，不但成全了包玉刚，更成就了李嘉诚入主和记黄埔的丰功伟绩，同时也决定了两家英资洋行的历史命运。
之后，包玉刚成功收购香港英资洋行九龙仓，而李嘉诚在包氏的协助下，顺利接下和记黄埔的9000万股股票，自此，奠定了李嘉诚对和记黄埔的牢固控股权。
做好联盟中期工作
联盟失败的原因众多，中期工作没有做好是关键。双方没有全身心的投入，不能尽心维持长期合作关系；文化上难以相容；管理不当，联盟内部协调不畅；差异化的日积月累终会造成联盟的四分五裂。
因此，联盟各方应该始终抱有长期合作的目的，全身心地投入，相互融合各自的差异，摒弃“一劳永逸”的思想；联盟成员之间应该互相尊重、互相信任、出现问题后相互容忍，以诚相待；多多了解对方的文化，不要固步自封，保持沟通，尽力减少彼此之间的误解，从而营造一个良好的合作环境。
保存自身的实力
在联盟实施的过程中，企业一定要时刻警醒自身，在明确自身核心竞争优势的同时保存实力，一旦联盟出现危机，能够全身而退，确保自身利益不会受到大的冲击。
第五节有效战略联盟的建立
抗日民族统一战线的确立
1931年“九一八”事变后，中共中央首次发出建立抗日民族统一战线的呼声。1933年１月，中国共产党发表宣言，首次提出准备在三个条件下与任何武装部队订立共同对日作战的协定。这三个条件是：立即停止进攻苏区；立即保证民众的民主权利；立即组织民众创立武装的义勇军。
1935年8月1日，《八一宣言》发表。中国共产党再次明确表示，只要国民党军队停止进攻苏区，实行对日作战，愿立刻与之携手，共同救国。
1935年12月，中共中央在瓦窑堡召开政治局扩大会议。会议从理论和政策上正式确立了中国共产党关于建立抗日民族统一战线的总路线，提出“党的任务就是把红军的活动和全国的工人、农民、学生、小资产阶级、民族资产阶级的一切活动汇合起来，成为一个统一的民族革命战线”。
1936年5月5日，中国共产党向国民党政府发出《停战议和一致抗日通电》，将“抗日反蒋”政策转变为“逼蒋抗日”政策。8月25日，中共中央公开发表《中国共产党致中国国民党书》，再次呼吁停止内战，建立抗日民族统一战线。
1936年12月12日，“西安事变”爆发。中国共产党迅速确定了和平解决的方针，并应张学良、杨虎城的邀请，派周恩来、叶剑英等人赴西安谈判，迫使蒋介石接受“停止内战、联共抗日”等6项条件。
1937年2月10日，中共中央致电国民党，提出五项要求：停止内战，一致对外；保障言论、集会、结社之自由，释放一切政治犯；召开各党、各派、各界、各军的代表会议，集中全国力量，共同救国；迅速完成对日作战之一切准备工作；改善人民生活。同时提出四项保证：如果国民党