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但史密斯没有放弃，7年后，史密斯完成学业并服完了兵役，于是便开始他伟大的计划。如今，联邦快递的业务遍及全球两百多个国家，拥有超过660架货机和大约10万辆货车，并且在全球聘用超过21。5万名员工和多家独立承包商，平均每天处理500万件货物。2004年，在《财富》杂志评出的全球500强中，联邦快递的营业额已经达到224。87亿美元，排名221位。
《与CEO重走长征路》 第三部分国共两党的价值创新
第二节价值创新
国共两党的价值创新
现代管理理论认为：价值是指服务和商品所表现出的性质与特点，基于对这些性质与特点的需要，顾客愿意购买这些商品及服务。因此，产生价值的能力是公司战略成功的核心竞争力。创新，即由发明而产生的产品或服务商业化的过程，对如今企业的战略成功十分重要。将价值和创新结合起来就是价值创新。价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。
中国共产党和国民党是竞争的老对手，他们在对中国的经营上展开较量。他们共同的“顾客”是中国人民，而中国人民需要的真正价值是富足的生活和自由民主。而双方的价值创新焦点就在于能不能提供一种新的政府服务形式满足人民的这一价值要求。
蒋介石领导的国民党政府也懂得这一点，所以表面上他们高谈“三民主义”，鼓吹要给人民“民权和民生”，大力推行新生活运动，但其实际行为却是南辕北辙，蒋介石把主要的精力都放在了对政权和军队控制上，与各地军阀的明争暗斗使其军队效率低下，对国家经济命脉的独霸使其政权信誉尽失，所以整个国民党政府是机构臃肿、政治腐败、赋税沉重、民生凋敝。在抗日战争后期百姓中甚至有这样的民谣：“想中央，盼中央，中央来了更遭殃。”这句歌谣将人民的失望情绪表露无遗。
反观中国共产党，从革命初期就抓住了中国革命的根本问题，“农民问题是革命的首要问题”、“农民问题的核心是土地问题”，于是中国共产党领导的工农红军打土豪、分田地，在中国开展了一场轰轰烈烈的土地革命，让占中国人口多数的广大农民拥有了土地，获得了基本的生存权，并进一步让他们在政治上翻身做了主人，使他们摆脱了帝国主义、国民党政府和土豪劣绅的欺压，获得了自由民主的权力。广大农民对中国共产党的拥护，使中国共产党获得了生存发展的广大农村革命根据地，并最终夺取政权获得全国革命的胜利。
纵观中国共产党和国民党的竞争战略，国民党走的是旧军阀的旧道路，自毁长城，而中国共产党运用的则是价值创新的新战略，主动避开了与国民党军队的正面交锋，通过不断为人民创造新价值而赢得了民心、赢得了天下。
价值创新的内涵
根据欧洲工商管理学院的W·钱·金和勒尼·莫博涅的说法：“通过向现有市场提供卓越的全新价值来提升购买者所获价值，价值创新能使企业从与相关对手的竞争中摆脱出来。”因此，有效的价值创新为顾客创造了极为不同或更多的价值，而不是进行渐进的价值扩张。为了使之成为可能，企业必须持续有效地学习，而且必须能够将所学到的转化为发展新的核心竞争能力的基础知识。市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
台塑集团的王永庆是从米店起家的，正是从这家小米店，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
当王永庆来到嘉义开创自己事业的时候，小小的嘉义已有米店26家，米行的竞争已经很激烈了。王永庆当时全部资本只有父亲东挪西借来的200元，所以只能租了一个又小又偏的铺面。怎么才能打开销路呢？王永庆以自己朴素的想法完成了价值创新的战略突破，避开与别人的正面竞争，开创了自己全新的赢利空间。
其他米店非常重视米店和米仓的位置、店内伙计的素质以及营业时间的长短。然而这些因素对米店的实际影响如何呢？由于米店开在商业区，所以米店必须有很大的营业额才能冲抵其庞大的成本，而米店营业额的增加就要求有足够大的店面和米仓以满足正常营业的需求，于是，店铺和米仓的租金就构成了米店经营的最大成本。店内伙计决定米店经营效率和服务质量，但由于这些局限于米店之内，所以对顾客的吸引有限。王永庆在认清自身的资本能力后放弃了这些传统米店非常重视的竞争因素。
王永庆认为，传统米店吸引顾客的主要因素有三：米店的位置、米的质量和服务。王永庆因资金问题不能选择最佳的开店位置，但他利用送米上门和主动发现客户来替代了这一因素，这不但拓展了市场而且降低了成本。对于大米质量，由于当时大米加工技术的限制，所有米店米质差别不大，但王永庆兄弟依靠勤劳的双手，剔除了米里的杂质，大大改善了大米的质量。对于服务，王永庆将其做了改变和延伸，他不但送货上门，而且负责清理米缸，还可以延时付款。这些创造性的服务为王永庆的米店争取到了更多的顾客。
通过削减大量高成本的因素，添加创新服务项目，王永庆的米店成本大大降低，实现了差异化与低成本的兼得。
当一个企业的行动对自身的成本结构与买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过改变和调整产业竞争所必需的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，如果不能将这两个目标相结合，价值创新必然会游离于战略核心之外。
长征本身就是对价值创新最好的注解，这是中国战争史上从没有过的一种方式，大大出乎了蒋介石的意料，付出了远远小于正面作战的代价，却获得不小的成果，“长征是历史记录上的第一次，长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。长征是中国共产党在全国人民面前的一次精彩表演，使中国共产党成功地赢得了人民的全额投票。
价值创新的重要意义
《与CEO重走长征路》 第三部分拓宽市场空间
拓宽市场空间
价值创新理论认为，具有同一价值需要的人群构成一个市场，而生产具有相同价值特征和性质产品的企业则形成一个行业。人们的价值需要千变万化、千差万别，因此，从价值创新的角度来看，现有的社会人群中有很多顾客的价值需要尚未被企业发现和认识，还有一些顾客的价值需要现有的产品不能充分满足，未来顾客的新需求企业尚不能觉察，因此，企业可能争取的市场还很大，企业不是缺少市场而是缺少发现，缺少价值创新的勇气。
反帝、反封建是中国人民自鸦片战争以来就潜在的“价值需求”，但由于中国社会存在阶级差别，所以各阶级对反帝、反封建的要求和态度是不一样的。毛泽东在《中国社会各阶级分析》一文中对此进行了阐述，他认为买办阶级是革命的对象，但他们有时也有反帝的要求；民族资产阶级在革命中有两面性，是争取的对象；无产阶级革命最坚决，是革命的中坚力量。如果说中国是各政党展开竞争的“市场”，那么，广大人民就是他们的“顾客”。但是自鸦片战争后，中国的各革命团体并没有清醒地认识到这一点。而中国共产党一直以“价值创新”的方式扩大自己的“市场”，抗日战争就是最好的说明：1931年后，中国各阶级反对日本侵略的要求日益强烈，中国共产党察觉到了这一“市场动向”，立即调整了自己的政策，提出抗日统一战线，团结一切可以团结的力量进行完全的民族革命，一下子就把中国各阶级中的大部分拉到自己的一边，极大地扩大了自己的“市场空间”，而且让自己占据了极其有利的“竞争位置”。
美国西南航空是现代企业价值创新的典范。西南航空的创始人克莱尔和同伴在创业之前，通过对短途航空乘客进行分析后发现，这些人因商务活动需要经常在一些相距较近的美国城市频繁往返，但大型航空公司因短途飞行成本过高而航线少且价格贵，这些短途旅客不得已选择地面汽车，但汽车运输将本来的短途旅行变成了长途折磨，对那些计划安排紧密的商务人士来说极为不便。不过汽车运输也有优点，那就是什么时候都有车可坐而且价格不贵。克莱尔和同伴看到了商机，他们决定将两者的优点结合起来。
西南航空主要以飞短程航线为主，不飞国际航线，不与大航空公司硬碰硬，并以密集的班次著称，西南航空认为一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多单位成本。
他们采用统一的机型，不买大型客机，由此可以降低维修和维护成本；机上的服务员只有一个，这样可以节省人力成本；他们不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择；机舱内不供给正餐，只提供花生、小甜饼或普通饮料，所以成本不高。
西南航空将自己定位为有“翅膀”的汽车运输公司，他们敏锐地发现了客户的潜在价值需求，而且用全新的服务方式创造出了广阔