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可以说，就远景而言，“左”倾领导路线与毛泽东正确的军事路线还是一致的，都是要“建立无产阶级专政的社会主义社会”。但对远景的具体理解不同，“左”倾错误路线彻底反对一切阻碍，忽视中间力量的存在，认为国民党各派和中间派都是“最危险的敌人”，要完全斗争、整个地反对，因此，这也造成了“左”倾领导人不懂得“团结一切可以团结的力量”。
远景也被称为愿景，它说明了企业的性质、企业的长远目标和经营理念，也可以说明企业的雄心。它是企业存在的价值、成果判断的标准，是整个企业的核心信仰——表明要把企业带到怎样的一个方向。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先，告诉他松下是一个有远景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人的生涯规划立足于企业的发展远景。
GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇曾表示，作为全球大企业的领导人，总的来说他每天只做三件事：第一，为企业创造远景；第二，推销远景，将远景推销给股东、董事会、员工，甚至推销给客户；第三，激励员工实现远景。
如果一个企业有远景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。一个优秀的企业一定有很好的远景，可以是5年的远景、10年的远景，甚至是没有期限的远景。
欧洲和美国公司的很多领导者都喜欢说，我们要在某个领域上成为全球的领袖。比如美国航空公司将它的远景描述为：在空运和相关咨询服务上成为全球的领导者。
日本企业的远景比较务虚一点，比较富有哲学意味。比如日本最大的一家玩具公司即万代玩具公司的远景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想。”
远景有很多种表述形式。通常，远景的特点就是时间很长，甚至没有时间限制；此外，远景一般是比较模糊的，比较难以衡量的，“实现全世界小孩的梦想”、“成为全球的领导者”，这些都是很难加以衡量的。一般来讲，大企业的远景通常包含四个方面的内容：
使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的远景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值。
实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛。
员工能够敬业乐业。
使客户心满意足。客户满意是最基础的远景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的远景不能认同，那么远景也就失去了意义。
美国强生公司提出，强生公司的存在就是为四种人负责：首先为客户负责，其次为员工负责，第三为社会负责，最后是为股东负责。股东被排在最后一位，客户排在第一位，这是最正确的排列——企业应该以客户为主，把股东放在后面。这就相当于毛泽东提出的“为人民服务”的口号，将人民大众的利益放在第一位，道理是一样的。
宏碁电脑的远景有三个，名为“宏碁一二三”：宏碁一是客户，宏碁二是员工，宏碁三是股东。
福特公司将其远景确定为“福特一二三”：福特一是产品，福特二是员工，福特三是股东。虽然其中没有提到客户，然而产品当然是提供给客户的。
可见，优秀的大企业都把客户价值放在企业的远景里面。
《与CEO重走长征路》 第一部分任 务
任务
远景可以指引企业前进的方向，但是远景毕竟比较遥远，比较模糊，因此，需要将远景划分成任务，或者称之为“使命（Mission）”。任务通常是指某个时期的任务或者是某个发展阶段的任务——企业发展的不同阶段，有不同的重点。
正如邓小平在改革开放之初提出的：社会主义不等于贫穷，贫穷不是社会主义，所以，要让人民富起来。但是，很难一下子使所有的人都富起来，因此，现阶段的任务就是先使一部分人富起来，这是第一阶段的任务。
在第五次反“围剿”之时，“左”倾领导人将反“围剿”的任务当做中国革命的最终形态，抛开了唯物史观，完全否定了中国革命是一个长期的历史过程，要一步到位地将革命推行到底，大力鼓吹速战论。殊不知，战略是要分阶段、分任务来完成的。毛泽东则不然，他时刻保持清醒的头脑，认为长征之前仍然是中央红军发展壮大的阶段。因此，要抓好革命根据地的建设，面对敌人的大规模“围剿”，要先保存自己，再消灭敌人，此时的革命任务仍是星星之火的燎原时期，怎么能够自不量力地去和敌人拼实力呢？
另外一个例子是，抗日战争初期，毛泽东提出：我们的任务是持久战。当时他写了一篇很著名的文章《论持久战》，“持久战”就是那个时期的任务。
任务，也就是企业要在不同的阶段确定不同的战略重点，如果没有战略重点，整个企业的方向就会变得模糊。例如，杰克·韦尔奇在领导GE的20年时间里，他的任务基本上没变，那就是要使GE的各项业务在全球市场中位居数一数二的地位。韦尔奇接任CEO时，GE大概有50个事业单位，韦尔奇把它整合成16个事业单位。他认为，在某项业务上要么排第一，要么排第二，如果排第三就不做——任务就是要突出重点。
有一位上市公司的总裁也表示，要将集团公司下属众多家企业在未来一段时间内做一番整理，将那些赢利低于100万元的企业要么合并，要么卖掉，从而使企业能够集中力量做大事。
企业经营最忌讳的就是布局太乱，这就会造成资源的分散。因此，企业最好划分几个重要的事业部，集中精力先把这几个事业部做好。
德华公司原来是新加坡的一个家族企业，在股票上市之前，德华提出下一个阶段的任务就是成为区域化的印刷集团。所以，股票一上市，就将业务拓展到马来西亚、印度尼西亚、中国、中国台湾、韩国等国家和地区，使公司逐步成为区域化的印刷集团。
任务的作用，就是勾画出比较具体的方向。阶段性任务可以是一年、三年或五年，但是远景基本上是不变的。
目标
战略管理必须定下各种各样的目标。与任务相比，目标更加细化：任务是一个阶段的总体方向，而目标是各部门应确定的指标或标准。比如，财务方面要确定回报率目标、收入目标等，市场方面要定出市场占有率、覆盖率等目标，生产上要定出产能利用率、废品率、成本比率等目标，科研上有诸如新产品的种类、新产品占总产品的比例等目标，人力资源方面的目标有员工流动率、人员素质等。
很显然，长征之前的目标就是获得第五次反“围剿”的胜利，如果能够胜利，说明中国革命的道路又向前迈进了一步，中央苏区的根据地又向外拓宽了一步，中国革命的火焰又向上升腾了一步，但这并不是“左”倾主义者想当然的那样——中国革命已到了决定中国命运的关键时刻，他们已混淆了战略任务与目标的关系。
企业的目标多种多样，在这么多的目标中，应该围绕的是哪个？哪一个目标最终显示该企业做得好不好？当然是财务目标。无论是市场方面还是生产方面的目标，最后都会反映在企业的资产负债表和损益表中，即反映在财务上，所以，要强调围绕财务这个中心。
有一种工具叫“曼陀林”。如图1…7所示，先画一个方格，把财务目标写下来。比如，未来1年的收入、回报率等。财务目标定下来之后，再确定市场部的目标，也就是说，为了达到财务目标，市场部应该有怎样的目标，应该达到多大的市场覆盖率，多大的市场占有率，是否应该提高平均价格等。然后再来确定，如果要完成市场目标，生产部应该如何配合，产能要达到百分之多少，原料要达到百分之多少，次品率要降低多少。那么生产部要达到这些目标，采购部应该如何配合。比如，平均采购成本降低多少，采购质量达到什么水平。采购目标确定之后，再确定工程、人力资源、科研、客户服务等目标。这样就会形成一个目标系统，或者称之为企业目标“曼陀林”。
《与CEO重走长征路》 第一部分指导思想与政策
指导思想与政策
指导思想
企业战略管理的指导思想概括起来应该符合三个字——“变”、“谋”、“法”。
所谓“变”，就是以急变应万变，变化中求生存、求发展。战略中最重要就是变，如果不变就不是战略管理，变才是永恒的。
战略中“变”的指导思想，非常符合《易经》的精神。《易经》中有“穷则变，变则通，通则久”的思想。所谓“久”，是指在一段时间内比较稳定，但是久了又会“穷”，如此循环。比如，以前企业发明一种商品之后，在未来3年之内都可以靠这个商品来支撑；但是，现在开发出一种商品，可能只会在半年内做得很好，半年之后马上就会有竞争者，所以，不能够停留太“久”，否则很快就又会变“穷”。现在，这一循环圈转得越来越快，因为尽管你可能“变”得很得法，但是“通”也只能是通半年，可能又会再“穷”。
“变”之后就要“谋”。所谓“谋”，就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否则就会失掉很多机会。要积极地从产品的角度、市场的角度去谋算，看看未来的产品结构应该是往哪一个方向发展，未来的市场结构会产生哪些变化，从而决定自己的位置。在进行这些考虑的