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和大多数衍生产品经纪一样，我也是个嗜赌成性的人，所以 FID 对我的吸引力比 IBD大得多。幸运的是，我并不需要选择。公司把衍生产品部定位在两项核心业务的交叉点 这样做自有它的道理。衍生产品为公司贡献了大笔利润，所以衍生产品经纪和交易员需要也应该得到他们想要的支持。DPG 同时受益于投资银行家的业务网络和经纪人、交易员对待风险的专长。为了方便起见，DPG 位于四楼电梯旁的中心位置，就在摩根士丹利巨大的债券交易厅旁边。
衍生产品部就象是公司内部两个最强大部门的〃合资体〃，这种组织结构还有另外一个原因。通过把 DPG 夹在投资银行部和固定收益部中间并且分享衍生产品的巨额利润，管理层希望降低部门之间在年终奖金问题上的矛盾和冲突。
在第一波士顿时，我已经了解到这两个部门之间关于奖金的激烈争端。投资银行和经纪交易业务之间的鸿沟就象大海一样宽广，而且同样不可逾越。投资银行家是保守、有教养、
做事慢性子的男人（和一些女人），他们向公司高管提供加入乡村俱乐部的建议；他们的口头禅是〃这真是太有趣了。〃而经纪和交易员是狂野、狡诈的野蛮人，他们给基金经理出的主意无外乎如何欺骗上司，和到哪里去找新的脱衣舞酒吧；他们的口头禅和性行为有关。投资银行家吃水果，经纪和交易员吃肉，而且最好是炸的肉。根据法规，两个部门之间要设立被称为〃防火墙〃的壁垒，以防止他们讨论某些业务。实际上，防火墙是多余的；两个部门位于不同的楼层，而且非常满足于每年只交谈一次 就是为奖金争吵的时候。这类关于奖金的争论就和物质与反物质的争论一样势不两立。
摩根士丹利的员老们对大萧条后 J。P 摩根是如何被一分为二的历史记忆犹新。最近几年，某些公司遭受内部政治斗争之害，结果导致了分裂、失败，或是和其他公司合并。摩根士丹利需要处理好任何有关衍生产品的内部分歧，这样摩根公司才不会再次被分裂。公司的未来要靠衍生产品，而衍生产品部的未来要靠公司内部的合作。
DPG 的历史就和衍生产品的历史一样，并不广为人知，即使在摩根士丹利也是如此。因为这个部门是庞大的造钱机器，很多人都对其有所耳闻。然而很少雇员，也包括我自己，意识到这个部门有多新。DPG 在 1990 年前并不存在。事实上，摩根士丹利在最近几年以前根本就不销售任何衍生产品。从前，公司有限的衍生产品业务分散在不同的地方，而且这类业务总的利润相对来说也不高。
实际上，虽然有些衍生产品已经有了几千年的历史 农民通过远期合同对冲风险，古希腊人利用期权投机 大部分衍生产品的创新却是在过去十年间才出现的。1994 年时摩根士丹利销售的基本上都是这些新型产品，其中的多数，包括我以后将详细介绍的结构性票据和利率掉期，在 1980 年之前根本不存在。华尔街一旦开始创造这些衍生产品，它们的使用和受欢迎程度都突飞猛进。不过，最赚钱的衍生产品，包括我将要销售的那些，都是在里根政权 之后才发明的。
DPG 在成立初期受益于公司的风格改变，从中赚了些钱。这个部门向一些不那么受尊敬的新客户（通常是来自中东和亚洲的富豪）出售高风险的杠杆衍生产品。九十年代初，有些客户在衍生产品上遭受了重大的损失，不过摩根士丹利自然没有声张，就连那些赔了钱的客户也再三回来购买更多的衍生产品。
在我加入公司的前一年，DPG 安排了数百笔衍生产品交易，为客户融资超过二百五十亿美元。新产品包括我闻所未闻的衍生产品 美元化收益率曲线票据、非连续分配看多票据、固定期限国债浮息券、基准…同业浮动利息票据、石油连结票据和实际收益债券分拆票……还有我记都记不住的缩写名称。
公司的客户群体也随着产品进化，不再仅仅是石油酋长和房地产大亨了。扩充过的客户范围包括从保守的大公司和地方投资委员会到最进取的对冲基金和共同基金。经纪们也学会了适应市场的变化，根据交易的利润率，他们每星期，甚至每天，都在改变策略。 我和 DPG的七十来个同事在两年里创造了大概十亿美元的佣金。由于公司的〃合资〃安排，我们不能独吞全部利润，所有公司雇员都从衍生产品销售的利润中获得了利益。即便如此，我们仍有足够的钱剩下来付给衍生产品经纪 公司里薪水最高的雇员。
这是摩根士丹利的欢乐时代。似乎没有人关心数以百计的衍生产品的风险有多高；没有人在意客户是否了解他们购买的产品暗藏风险。公司只是一笔交易又一笔交易，一年又一年，一个客户又一个客户的继续着。受人尊敬的摩根公司用一张张纸牌建造着一座危险的房子。
四位资深董事总经理，恰当的被称为〃四人帮〃，掌管我所在的部门。他们都是千万富翁，也是衍生产品领域最有权力也最令人敬畏的人。他们尽最大努力为自己和公司的衍生产品业务保持低调，大部分情况下也获得了成功。即便在摩根士丹利，这四个人也不是特别为人熟知。
四人帮包括毕德育特森，部门在纽约的总指挥；史蒂夫贝纳代特，一个颇具政治关系的纽约人，同时也是重要的衍生产品游说机构，国际掉期交易商协会的前任总会计师；乔治詹姆斯，伦敦分公司的头儿；保罗丹尼尔，设在香港的东亚分公司的领导者，那里的业务正在急速扩张。
这四个人都在摩根士丹利度过了大半职业生涯。他们都已非常富有，七位数的年终奖金只有在和别人竞争时才显得重要。每个人都想比同僚挣更多的钱，不一定是因为钱和他们的日常生活有什么关系，而是因为他们把这看成是击败对手的标志。钱本身的意义并不大。毕竟，当你有了五千万之后，一二百万就不算什么了。四人帮中的一个声称，由于错误的认为美元兑日元将升值，他差不多输掉了 1994 年的全部年终奖金 有好几百万美元之多。他因为判断错误而不开心，但是似乎对几百万美元的损失并不在乎，起码并不比对他在赛马场的几百美元损失更加在乎。
尽管最初的大本营是在纽约，根据摩根士丹利的〃全球化〃战略，DPG 的管理控制权也和公司其他部门一样在向纽约之外的地方转移。纽约在传统上一直是 DPG 精力的焦点，但是伦敦发展得很快。伦敦的乔治詹姆斯是出名的快枪手，而且还被认为是四人帮中最聪明的一个（尽管很多人怀疑这主要是由于他有一副漂亮的玳瑁边眼镜）。香港的保罗丹尼尔是个瘦瘦的年轻人。他是四人帮中的新星，不但控制了最大的业务范围，而且最为公司高层所熟知。丹尼尔是公司个子最高的雇员之一，和矮小的纽约经理们（个个都远远不足六英尺）比起来
尤其明显。
除去伦敦，DPG 的新鲜血液来自东亚，特别是东京分部。那里的头儿是乔恩金瑞德，一个面色红润的交易厅经理，他为公司赚了几千万美元的佣金。金瑞德还不属于四人帮，但就他的资历和年龄来说，已经是摩根士丹利最有权力的人了。
有迹象表明，四人帮中在纽约的两个正在走下坡路。史蒂夫贝纳代特并没有抗议他在公司的失势，相反，似乎满足于他新的，有限的角色。他仍然管理着纽约的部分衍生产品交易，但是似乎把更多的时间用于和华盛顿的官员闲谈，而不是创造交易利润。贝纳代特是四人帮中个子最矮的一个，尽管如此，如果他有过拿破仑情结的话，也早已平息了。他是一个真正的好人。有一次，由于工资系统的问题，我有将近一个月没拿到薪水，最后财务部给了我现金（而不是支票或直接转账）。贝纳代特主动让我把一大叠现钞存在他的办公室保险柜里，直到第二天存进银行。
毕德育特森稍微高一点儿，却满怀拿破仑情结。森是个留着漆黑山羊胡子的中年印度人，外形和魔鬼相像。他有着充满创意和才气的头脑，而且热衷于赌博和游戏，特别是国际象棋。多年以前，森的棋艺使他成为了衍生产品大明星。他在衍生产品市场上的经验比华尔街的任何人都长，远在很多我们销售的衍生产品发明之前，更远远在我听说衍生产品之前。他能回忆起第一笔货币掉期交易的细节。那是 1981 年，交易方是世界银行和 IBM。虽然在摩根士丹利经常有几十个经理声称自己发明了各种各样的衍生产品，但是每当有疑问发生的时候，大部分衍生产品部的经纪都相信功劳是属于森的。
森已经建立了令人畏惧的名声，最为著名的是他周期性爆发的狂怒。差不多 DPG 的每一个雇员都能讲出在众人面前被森滔滔不绝的大声羞辱的经历。九十年代初，当衍生产品部的控制权开始从森的手里向其他人，包括伦敦和东京的经理们转移后，他的狂怒也日益频繁了。越是失去控制，森就越生气。整个 1994 年，在我来到公司的最初几个月里，他的爆发就象教堂的钟声一样可以预期。
不幸的是，权力的丧失也导致森丧失了在工作中发挥创造力的兴趣。整个 1994 年我们都很少在交易厅中央的位置上看到他，他甚至也不在他那间紧挨着交易厅的豪华临窗办公室里。而他确实在的时候，也差不多整天在和电脑下国际象棋，只是偶尔停下来对某个他认为愚蠢或是无能的人大喊大叫；要不就是为某项体育比赛的赌博坐庄。森一直在赌博，世界杯和全美大学运动协会篮球锦标赛期间他显得特别生气勃勃，买卖不同球队的赌注，甚至创造了基于各球队表现的奇特衍生产品。但是部门的业务很少使他感到兴奋。就我来看，除了时而对其他经理尖叫之外，他几乎没干什么就拿到了几百万美元的年薪。
有少数几个人觉得森的长篇大论挺有趣�