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全球化和信息化给海尔提供了整合资源的平台
作者： 黄翔：； 陈玮：
1996 年的海尔，并不是当时国内家电企业中最出类拔萃的。那时，主营电视机的四川长虹名气更大，营业收入高达百亿元，是海尔的一倍。那一年，海尔的营业收入是 60 亿元，只有一个工业园，没有一个海外生产基地，贸易也只有 5；000 万美元。显然，像当时大多数的国内家电厂商一样，1996 年的海尔仍然是一家以国内生产、销售、经营为主的公司。
10 年后，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，全球的规模超过了千亿元，是中国排名第二的 TCL 集团的一倍，而四川长虹已经退出了行业领导者的竞争。今天的海尔有 15 个工业园，50；000 名员工，在 30 个国家设有生产、设计和营销中心，海外销售达到 30 亿美元，是一家正在大规模参与国际竞争的重量级行业玩家。
这一切的变化，都始于张瑞敏强烈的品牌使命感和国际化意识。自 1984 年起，张瑞敏就树立了创建世界名牌的目标，而且这一信念从没有动摇过。20 多年来，海尔一直没有在代工和进入无关产业上投入过多的资源。同时，从海尔还是一家亏损小厂开始，张瑞敏就把最终的对手定为跨国公司，而不是本土厂商。早在 10 年前张瑞敏就表示，家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。“如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。”事实证明，他所言不虚。目前，三星、LG 和西门子等国际品牌开始大举攻占中国家电的高端市场，大部分的中国厂商似乎只能在低端市场生存，但海尔显然是个例外，这与张瑞敏前瞻性的国际化意识是分不开的。
即使成功如今天的海尔，张瑞敏依然十分冷静。他说，10 年来海尔的竞争力虽然在上升，但并不意味著与跨国公司的差距在缩小，“其他中国企业的状况恐怕也差不多”。“而如何与它们在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但在这方面的进展还是比较慢。”在接受《财富》（中文版）的多次采访中，张瑞敏反复强调的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。让他欣慰的是，“虽然海尔还不是一家很成功的国际化公司，但所有的员工已经从思想上树立了国际化的意识，这是一个非常大的转变”，也是海尔保证未来发展的文化基础。
在《财富》（中文版）创刊 10 周年之际，张瑞敏再次接受了本刊记者黄翔的采访。参加采访的还有 Hay（合益）集团中国区总经理陈玮。Hay（合益）集团是《财富》全球最受赞赏的公司调查的合作伙伴。海尔集团在 2006 年度最受赞赏的中国公司调查中位居第一。
黄翔： 十年来，海尔积累了哪些能力，能够保证缩小差距并赶超这些跨国企业？
张瑞敏： 如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。核心竞争力的定义有很多，但是我觉得重要的是，核心能力不是静态的，而是动态的概念。海尔的核心能力首先是有一种谦虚的心态。不少原来比海尔好得多的企业现在都不见了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我们不断寻找自己的不足。你看到的海尔大学是按照中国传统园林的形式建造的，它就被命名为“谦园”。我的观点是，任何事物走到极端都不好，但也许只有“谦”可以例外，你再“谦”也不是坏事。
这种心态，我觉得已经变成了海尔的一种管理方法，就是： 从我开始，到所有的中高层员工，都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”，即创业和创新。所谓创业，就是每天从零开始；所谓创新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我们的一些变革，比如流程再造等，所有的员工都会接受。如果我们把核心优势固化了，就失去了“两创”精神。
黄翔： 十年前，海尔只有 60 亿的规模，现在已经超过了 1；000 亿，从 CEO 的角度，挑战也应该大不相同了吧。
张瑞敏： 简直是天壤之别。十年前，我说什么，大家照著做就可以。就那么大的盘子，我一个人能“看”得过来。但现在的海尔，就好比是我们所在的这幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，就是一个非常大的问题。海尔这几年来一直在为化解大企业病而奋斗，这是一个永远要面对的课题。说句不好听的话，我就是死的话，也要明白是怎么死的。很多企业失败的时候，连自己是怎么死的都不知道。但我相信一点，世界既然变得扁平了，一个企业就应该也是扁平的，但真正要把这么大的一幢楼变成一个扁平的结构，当然不是这么简单的。
黄翔： 我插一句，您提到《世界是平的》这本书，您读的是英文版还是中文版？
张瑞敏： 是台湾的中文版，因为大陆的简体字版当时还没出版。
黄翔： 海尔内部对这本书是不是有过很多交流？
张瑞敏： 是的。《世界是平的》这本书中告诉我们，要让企业做强，要让顾客做大。如果要让顾客做大，就是怎么样给顾客搭建非常好的平台，这样你在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。我的产品的开发，就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单，而是你要什么，我就应该开发出什么。我们现在在美国和欧洲都建立了当地的设计中心，投入相当大，特别是人工费很高，但你必须要建。
我的另一个观点是，如果让顾客做大，前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台，员工有自己的天地。让员工做大，还意味著要让领导做小。现在，往往是领导在做大，我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问，我为了这个目标，我要怎么做，你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。
陈玮： 谈到克服大企业病，作为 CEO，您做了哪些事情去推动解决大企业病的问题？
张瑞敏： 我做了两项工作。第一，建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二，管理好最高级的经理人。还有，就是办本部长脱产研讨班。通过这些办法，把企业的目标转化成一个个小的项目，再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。办本部长的脱产研讨班，主要是解决思想观念问题。过去用的是职能式的办法，而现在很简单，由市场将所有这些人组成一个自主经营的团队。换句话说，就是用市场将海尔联系起来。
黄翔： 如果再展望未来十年的话，您觉得阻碍海尔发展的最大因素是什么？比如，是来自跨国公司的竞争，还是来自企业内部机制的不足？
张瑞敏： 我觉得这两方面都有。海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设你身处海拔 5；000 米，如果我们的干部看到的只是下面的海拔 100 米，就会认为自己很了不起。但另一方面，我们的目标是 8；000 米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，所以路还很长，最后能不能上去都是问题。也正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以就更要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病的问题。
你刚才说的外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。当然，海尔仍然有利润，但没有过去那么高了。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润，找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀登。
黄翔： 我理解，海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标，海尔衡量的标准是什么？
张瑞敏： 显性指标主要有两条： 一是海外销售的比例，我想至少应该是 20％ 以上，同时还要有利润，利润率应该超出在国内的水平。问题就在于，如何达到这些指标？
比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
所以你提到的这些标准，看似很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。
黄翔： 从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？
张瑞敏： 对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到 190 亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就