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另一位下属说： “这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作
叫停，对细节吹毛求疵，他影响到我的生产力。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，
这位主管还提出一大堆建议，坚持照我们要着他的方式去做。我的计划被迫停止，这位仁兄
希望控制我的一切。”
表现之二：
“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想像
设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响
组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能
形成简单性文化的管理风格。
表现之三：
“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上
跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我
根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与
上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。
从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让
那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种
理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的
关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明
白。
否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任和被信任应该是这样的：
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2002年 1月 1日上午 9点，某企业的管理者把自己的下属叫进办公室，告诉他们： “先
生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是 100万元，今年我决定不做香肠皮
了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就不再看见他们了。直到 2002年 12月
31日下午 5点，他们回到上司的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝
帽，价格低于同行 15％，而且利润比上一年提高三倍。
真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你
的原则，因为你一直都让他们明白这一点。
在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在我们的语言中：
最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
最重要的七个字是：你干了一件好事；
最重要的六个字是：你的看法如何；
最重要的五个字是：我们一起干；
最重要的四个字是：不妨试试；
最重要的三个字是：谢谢您；
最重要的二个字是：我们；
最重要的一个字是：您。
◆组织中的信任
产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被
认为是值得信任的人。
——沃伦·本尼斯
信任的力量是如此之大，以至于你不得不对它加以重视。等等，你仅仅是需要信任你的
员工吗？不，组织中的信任远不是如此简单。对于一个组织来说，你的信任包括：
信任你的员工
你必须值得信任
管理层互相信任
信任你的员工
所谓信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常
不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信
任和尊重的。
不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理
是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄
自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没
有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种
管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡
钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。
的管理层说： “我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应
该上班，他们知道自己应该尽到的本分。 ”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人
是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人
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看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。 “好好干，
要不然……”这样的态度，只在短期内有效。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，
自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说： “你要么信任员工，要么不要信任。你若信任
他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录
用他们。”
在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己： “我对员工到底有多少信任？他们
是否已经表现出了一些自我组织的能力？ ”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕
是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们
的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工
们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
你必须值得信任
如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但
是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，
你不得不依赖他。
假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信
任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了
——能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那
样行动。
怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是
个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们
在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。
值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下
属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。
要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。
请看下面这个不能值得信任的例子：
老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。可我接手项目的时候已经
太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负
责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不
是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成
给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。
还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大
方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，你还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举
止，这些会极大地破坏信任。例如：
我的一个下属有一个想法，我认为他的想法是极其出色的，我把这个想法告诉了我的老
板。他的态度是同意下属的观点并立即口述了一个备忘录给各部门经理，令其作出计划并给
予高度赞扬。我事后才知道他并未送出那个备忘录，而送出的却是另外一个。他把这个想法
归功于自己，也包括了我。我不仅觉得自己被欺骗了，还觉得我也参与了欺骗最初有这个想
法的人。这不仅破坏了我和老板的关系，也几乎毁掉了我和下属的关系。”
“我们与一个老客户卷入了一起诉讼案。审判持续了四年，最后，最高法庭判我们败诉。
当我把结果告诉老板时，我很害怕，怕他把这件事看做我个人的失败。但他却知道失败是因
为我们完全不可控制的因素导致的，他没有批评我们，反而表扬了我们的辛苦工作和奉献精
神。”
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长期缺乏公平会使人们不再相互信任，不再坦诚相待，但每一个公正和公平的举动却会
使事情朝好的方向发展。
◆管理层的互相信任
当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。互相倾轧，相互怀疑，这给了
员工一个危险的信息。那么管理层如何做到互相信任呢？
最为重要的是要有共同的目标和概念，职责和权力要分清楚，对伙伴要充分信任。我可
以介绍五点经验：
有共同目标。比如说，你们想开一�