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合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引
发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。
第三个条件：分享资源的压力
传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定
的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、
飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构
的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，
矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。
如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会
使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解
和创造的问题。
爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即
便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含
糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不
要什么都想要一点。
最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵
系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上
司。
我们如何简单的做事
“只做需要做的事 ”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情
上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为 ISO9000而 ISO9000，诸如此
类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，
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他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。
因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”
美洲银行技术和操作部主管吉姆 ·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我
们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式
。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是， “管理人员爱
复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的 “有意思”应该是
这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉
得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具
和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。 ”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。 ”
或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测
的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性
的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门 （又称人事部）煽动起来的白痴项目，变
成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日 ”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，
更不要说一些形式的“职员培训 ”。
诚然，把做一件事情的速度提高 50％，费用降低 50％是一个巨大的进步，但如果这件
事根本就不值得去做，做这件事就是一个 100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的！
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服
务。
如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收
入。这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业
务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司
里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。
一个大公司有个部门叫做“局外人评估部 ”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估
的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会
收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。我敢面对上帝
发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中， “局
外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢 ？谁会认为它对顾客或股东
有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说： “我们必须找到
一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。 ”于是这个部门就产生了。从这个 “绝妙”
发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，
但是就宣传效果来说，“很值得”（市场部的人们通常这样说）。是吗？当把这些活动都取消后，
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也没有产生什么不好的后果（没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马 ）。在汽
车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公
司的宠儿。底特律有句古老的格言： “星期天赛车，星期一卖车。 ”我想，这可能是真的 ——
如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。
虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆（有时上亿美圆）
赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样
才能有效地对付它呢 ？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉
的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大
街的那条古老的谚语： “做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一
半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少
的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一
架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全
部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降
低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，
因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的 “长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来
很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者
还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出
无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己： “假如这就是我自己的公司，我个人
拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是不，那就放弃它。记住： “好
的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千万别做！
不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是： “这会是一个
好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也
许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实
非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议
上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。
但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心
不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊
登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历
表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动
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上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会�