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凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。
——西塞罗
我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的：
一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以
后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。
这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询
公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，
可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电
梯换掉，但是这至少得花 30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作
陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运
行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层
都安装上一面镜子。
故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱
怨了。
事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬
的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉
地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会
有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中 ；结果带来资源的浪
费。这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。
风趣而富有洞察力的管理者卡文 ·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几
年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的
一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳
槽到了一所大学卫生系统担任要职。
在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为
10的标准，改进 4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因
素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。
一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目
的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐
明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。 ”科尔的
这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就
会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（ 3～50人之间）后，工作方式
发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑 ——计划、进程已经实际控制了我们的一切决
策。我们甚至把管理定义为如何决策。
后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑
行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作
用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。
逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大
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脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个
论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持
自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼 ·提姆的演唱会这件
事还牵强。
而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性
的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使
事情变得更糟。
简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正
确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭
力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是
自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。
“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”
3M公司的 IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。
“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有
分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。 ”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约
翰·科克伦也这样对我说。
当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。
在本书的后面 13章中，你将会发现，我一直秉承 “人性将控制一切 ”的思想，而不是依
据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。
必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
1、是什么使工作变得如此复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、
预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，
不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受
阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简
化。
◆是什么使工作变得如此复杂
使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。
我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会
到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我
们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。
你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对
手？
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“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不
但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方
式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都
是一纸空文。
事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然
而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择
日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔 ·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
变革之间缺乏整合；
目标不明确；
无效沟通；
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
研究概况最受尊敬的公司业绩前 75位的公司 2509个人中，采访会见 955位 1997年《财
富》排名前 25位中的 16家企业，在 236人中会见了 49位 1997年《商业周刊》S&P排名
的前 32位，在 306人中会见 67人 1 变革整合 1 变革整合 1 变革整合 2 目标不明确
2 知识管理 2 如何沟通 3 如何沟通 3 如何沟通 3 知识管理 4 知识管理 4 技术
4 如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团队合作 5 作为团队，如何与其他团
队合作 5 技术 6 技术 6 客户需要 6 客户需要 7 工作进程 7 竞争与市场阻力 7
工作进程 8 客户需要 8 工作进程 8 竞争与市场阻力 9 领导技巧 9 人力资本 9
目标不明确 10 竞争与市场阻力 10 培训，不断学习 10 培训，不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。
“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有
人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，
与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破
碎。一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着 6西格玛的道路通向 ISO资格认
证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。
若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”
《财富》 200强公司一位负责组织效率的领导说： “补偿结构发生了质的变化，我们有
全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去
接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努
力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”
事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构