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现目标的工具。
——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可
以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化
的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去 “管
理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。
管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的
资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，
不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。
我们面临一个新时代的到来。
变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善 5％已难以确保成功
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了，更多的变革总是要求更强有力的领导。
而且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监
督。
例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员
处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督
过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术
了。
虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
正如沃伦·本尼斯所说： “21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚
的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观
念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让
你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一
个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使
整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工
的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工
作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理
人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个
项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是 “人员管理及合作心态 ”。我总是问
他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？ ”他们一直不同意。但有一天，在讨论管
理风格的不同时，他们回答说： “我们应该教教这个问题！ ”实在令我吃惊，原来，对日本人
来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突
破自己狭隘的管理理念呢？
那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。
在组织中，管理职位永远都会存在。
我们并不是要用“领导者 ”这个称呼去代替“管理者 ”，也不是要减少公司的管理层次，削
减公司管理规模，使 “管理者”减少。关键是要发动 “管理”观念上的变革，使 “管理者”变成“领
导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的 “管理”减少到最低点，在公司形成一
个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。
2、最简单的职业——领导
杰克·韦尔奇是 20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的
职业，他说： “多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一
项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在 2 000个选项中进行选择那么复杂。”他
认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导
的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。
◆领导者的工作是什么
我们有选择，在这种选择下我们创造了那个世界。
——黛安娜·沃尔什（威尔利学院院长）
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认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说： “我对如何制作出一台好节目一窍不通，对
于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是 NBA称职的老板，这就足够了。
我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。 ”
确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：
设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；
然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；
为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标你还必须给他们提供
足够而确切的信息；
如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。
我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远见，能
够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开
创一种能够得到大家认同的环境。
◆建立远景
建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。
——杰克·韦尔奇
企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。
为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是
什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了
解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行
动都代表着一枝画笔，为创建远景添上一笔色彩。
除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。
肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的 10年内把人类送上月球。
里
根总统被称为 “最伟大的沟通者 ”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁 ”来形象地比喻一兆美
圆，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电话本念得引人入胜。”
你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业
爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。
远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法： “他们似乎在说： ‘我有一
个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
◆创建团队
在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把
这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
——沃尔特·迪斯尼
领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能
够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通
通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝
着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要
的是与众人结盟。
需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提
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拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革
的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一
己之力完成所有的事。
这并不是说会有 60个或 600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，
都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或
者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创
造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要
能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就
会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。
在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。
◆授权与沟通
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。
—— 科诺苏克 ·马诸斯塔
表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，
而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工
作中履行和实施远景。
你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你
得支持他们的工作。
因此，你接下来的工作是授权和沟通。
你不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说： “相信我。 ”
员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能
把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧�