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部来消化。如果借用这个机会稳扎稳打，精耕细作，另辟蹊径，苏宁的前景将更加美好。
按照苏宁电器制订的计划，到2010年依靠自身力量，实现行业全面领跑，对比国美，双方的目标还是同一性的，只不过各自达到目标的路径已经发生了偏转。家电连锁发展到今天，到底是先主业后资本，还是先资本后主业，现在家电连锁的竞争力究竟是拼经营还是拼融资，苏宁与国美的分歧就在这个关键点上。
究竟哪种方式才更适合中国家电连锁的发展，现在还不是评判的时候，不过家电厂商倒是提出了心目中最希望的连锁模式。三星大中华区总裁朴根熙及创维总裁杨东文都同时谈到了一个观点，那就是家电连锁业发展到今天，规模已经具备，现在的任务就是要注意连锁本身的职能和作用，即经营能力及对消费者的关注。前几年，家电连锁跑得太快，现在是时候要停下来回归主业好好思考如何提高单店效益，如何与厂家建立良好的沟通机制，如何优化购物场所，如何从消费者的行为上了解消费模式的变化……
张近东估计至2010年家电市场的消费需求会达到1？2万亿元，面对如此庞大的市场空间，苏宁、国美、家电制造商、消费者都需要新的突破。中国家电市场需要苏宁和国美的分道扬镳，同质化只会把旧病带到新的阶段，就在此时分道扬镳，各自走出不同的道路也是为这个市场创造出更多的机会。
当然，市场永远都是检验企业经营模式的试金石，找到资本与实业的最佳结合点，踩准规模与速度的平衡点，决定着企业生命肌体的健康与存续。处于生死对决的两大家电连锁巨鳄，现在判断谁能笑到最后为时过早，但能肯定的是谁能笑到最后取决于谁的战略更奏效，谁的品牌更贴近消费群体。因此，从群雄逐鹿到两强争霸，最终鹿死谁手仍未可知。
张近东：于无声处响惊雷很明显，中国家电连锁企业在发展路径上已出现了完全分化，在规模化发展路径上，已形成了以苏宁为代表的自主发展派和以国美为代表的全面并购派，在品牌建设方面，国美和苏宁也风格迥异。
温和内敛，锋芒不外露，这是张近东留给外界的印象。当大中、永乐、国美、五星、百思买都在轰轰烈烈地搞并购，唯独作为行业“老二”的苏宁电器，却悄无声息。
在人们纷纷预言“大中事件”将成为苏宁滑铁卢时，苏宁董事长张近东选择《中外管理》对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！北京只是局部，而我们在全局上已经形成了优势！三年内，苏宁将全面‘领跑行业’，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。”
张近东似乎并不着急，“苏宁会按部就班地推进自己的计划，大可不必因为对手而改变自己。”要知道，“苏宁一向没有搞并购的习惯，一直坚持自我扩张发展到如今的规模。在这一点上，的确显得有些特立独行”。
“最初大家是在探索模式，但经过了五六年时间的发展，积累到了2006年开始出现一种裂变。”在张近东看来，整个行业从过去的“快鱼吃慢鱼”，调整到“大鱼吃小鱼”，再到2007年已经演变成了“大鱼吃大鱼”、“外资吃内资”的阶段。
不吃，就被吃？当各种机会摆在面前，张近东不是没有动心过。“我们也并非刻意拒绝并购，但还要有合适的并购对象，还要考虑到整合的难度和成本。当然了，更没有哪家企业有实力来并购我们。”
“现在的竞争态势又已经不一样了。”张近东认为，整个行业已经进入到一个“于无声处响惊雷”的阶段。“在大家都在抬头搞并购的时候，苏宁埋头做了一些事情，大家都没有看见。就像盖房子一样，往上盖大家肯定都能直接看得到变化，可实际上我们已经往下打了很深的地基。”
2006年6月，苏宁投资高达8000万元请来SAP为其打造的ERP系统上线；2007年2月，苏宁北京物流基地投入使用；2007年6月，苏宁电器与IBM签订信息化大单，投资的手笔是3亿元。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。
张近东是精明的。重金打造信息化建设和物流基地，他希望可以借此构建自己不一样的竞争力。比如信息化，他所看重的已经不仅仅是提升企业内部运营效率的问题，更重要的是为了解决这个行业内一直为人所诟病的问题――改善与供应商的关系。近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”
效果正在逐步显现出来。据了解，目前苏宁每开一个新店的盈利周期是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。在采购方面，已经做到了80％的商品变成总部间直接采购，每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。
苏宁的变化，也得到了投资者的认可。2007年11月，苏宁电器总市值突破800亿元人民币，超过了美国第二家电连锁巨头CircuitCity。拥有1/3股权的张近东，身价也随之蹿升，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。受松下幸之助影响颇深的张近东，正在规划进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。
张近东喜欢打高尔夫，讲究的是判断精准、力度适当、步步为营。“对苏宁来讲，我们现在拥有很多的资源，已经能够实现适应未来大企业的转型。5年内，我们要把苏宁打造成全球500强企业。”
纵观世界主要连锁企业发展史，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本。可以预见，家电连锁未来10年的焦点必将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争上。'）；
“价格屠夫”与“渠道霸权”―黄光裕“耍流氓”了吗
在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前，中国家电销售的主要渠道，是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。随着连锁大卖场的快速发展，传统渠道逐步萎缩。家电连锁商制胜的法宝，是通过直接从厂家大批量采购，取得较低的进货价，再以较低的零售价销售，从而赢得市场。
“价格屠夫”与“渠道霸权”――黄光裕“耍流氓”了吗
因此，有人说家电连锁商是厂家恨得牙痒痒、消费者却个个喜欢的“价格屠夫”。
黄光裕总是透出点痞气，当他渐成业界议论的焦点，他干脆理了一个光头。谁是谁非，毁誉参半，对黄光裕“生存法则”的描述，都近乎“凶猛”。“光头”黄光裕
2005年3月，在上海，国美2005年战略合作高峰会上，面对国内外家电厂商，黄光裕高调以光头形象出现，并在会场作主题发言。黄光裕当时遭遇现金流紧张的质疑，与国际国内大供货商的关系比较微妙。看到光头黄光裕时，令人十分惊诧――黄光裕是不是要豁出去，是不是要耍商业流氓了？
或许，黄光裕是想削发明志，以表达自己经营国美的信心和决心。
这个耗资近300万元打造的家电业内最高规格的会议，令本土品牌“掌门人”竞相亮相，集体高规格露面。他们之中，有美的集团董事会主席何享健、康佳集团股份有限公司总裁侯松容、江苏新科电子集团公司董事长秦至尚、四川长虹电器股份有限公司董事长赵勇、创维数码控股有限公司董事局主席王殿甫、海尔集团副总裁周云杰、美的制冷家电集团总裁方洪波、厦华电子股份公司董事长郭则理等国内200多位家电“大鳄”。
不仅如此，众多的洋品牌企业也趋之若鹜，松下电器（中国）有限公司总裁木元哲、索尼（中国）有限公司家用电器本部总经理松岛忠信、伊莱克斯（中国）电器有限公司中国区总裁唐佳敦、NEC通讯（中国）有限公司总裁卢雷以及摩托罗拉、东芝、西门子、三洋、夏普、索爱、三星、飞利浦、LG电子、柯达、JVC、诺基亚中国区掌门等也悉数出席。
一时间，上海滩群豪云集，龙头荟萃。这场由一个企业举办的略具联谊色彩的会议，使得春意渐浓的大上海热闹非凡。其规格之高，效应之轰动，在中国商界，实属罕见。
如此豪贵会聚的大盛宴，唱主角的却是这位其貌不扬的年轻人。更为扎眼的是，这位年轻人一反常态，竟以光头出场。
一时间，满场光辉聚于一“顶”，令人倍感炫目。这位年轻人就是人称“国美教父”的黄光裕，此时，他只有35岁！
而黄光裕的发言，则更是出乎大多数人的意料，声音虽然不高，但锋芒却慑人心胆：
“过去18年中一直没有机会与高手过招，我们的目标是2008年进入全球500强，销售额达到1200亿元，把触角伸向更广阔的世界舞台。”
“如果他们（外资家电连锁巨头）的家电流通企业进入中国市场，国美也随时准备进入欧美市场。”
“如果你们的生意失败了，不要怪罪中国！”
在场的新闻记者都注意到了一个事实：黄光裕语惊四座之时，在场的“洋巨头”不仅毫无不满之色�