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有的优势。
董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。所以自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
事件发生后，全国很多大小媒体都报道了该事件以及请营销专家发表看法，加之双方唇枪舌剑，你来我往，一时间沸沸扬扬。业界普遍的观点认为，这一事件的关键焦点在于格力“传统经销商销售”和国美“新兴连锁销售”两种渠道模式的对垒。格力战略和家电连锁战略显然冲突，格力价位相对较高，它不鼓励通过价格竞争来抢占市场，大连锁的低价策略会从根本上破坏原有的市场秩序，破坏格力的回报机制，那样将得不偿失。
是非难有公论
从定价角度看，有两种方法。一是“商家定价法”，像沃尔玛，它确定自己的毛利率，然后找厂家，“我就这个价”。受不了的企业，像三星、索尼，就退出了沃尔玛。再一个是“厂家定价法”，厂家确定产品卖多少价格，商家按这个价格卖，拿返利，拿销售提成。“我们国家的情况，都是厂家定价。我们没法跟海尔谈价格。我们怎么会强势呢？”
――苏宁总裁孙为民对“定价权”的解说
格力对垒国美，只是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。对于厂商而言，国美既像天使又像魔鬼：一方面，国美的大订单确实很诱人；另一方面，厂商又对价格失去控制感到非常担忧。可是在权衡利弊之后，众多家电厂商最终不得不屈服于国美。造成这种局面的最根本原因在于我国家电销售渠道已成为左右市场份额的最重要因素。大量的家电库存使厂商的销售压力越来越大，这时掌握流通领域的经销商就有了越来越多的话语权。
国美的策略，就是通过向厂家施加压力，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群体，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
渠道商是否在挤占家电制造商的利润？对此，渠道商与供货商有不同理解。供货商认为，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用货款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。
黄光裕则反驳说，这种观点是极其错误的。他认为，零售业的竞争来自于同行，供应商的竞争也来自同行。关键是自身的经营模式是否能创造“更好”的利润，如何通过核心竞争来创造利润。
对于有人认为渠道商摊派各种费用，而返点太少的质疑。黄光裕对此的评价却冷静得让人心惊：“当我们的利润减少，是不是也要指责工厂给我们的返点太少？他们应该寻找自己的原因！”
黄光裕还举了一个工资的例子。他举例说：“工资的总收入是由若干块组成的，进场费只是若干工资中的其中一块。如果工厂不把进场费给我，它在别的地方也要增加费用，否则，我们就活不下去，这是必然的。工厂以此大说特说渠道，是片面、不理智的。”
“如果不是分作几块支付，工厂给我们货的时候就要把综合毛利一次性给我，正因为有了进场费，我们会在销售完产品后，再把利润要回来。为什么要进场费？第一，减少工厂压力；第二，让工厂提前投入，共同做好卖场。没有国美与他们的交易方法，工厂在某种程度上也不能这么强。只不过我们发展的速度可能比他们自身还要快，他们跟不上而已。工厂在这方面实在是挑不出渠道什么毛病。”
黄光裕还提出如下质疑：“很多工厂采取代理的方式，某个空调厂家给我们的扣点是12点多，给代理商的是19点。我不理解，为什么给代理商都不亏，反而给我们就亏了。”
中国家电行业真正的一轮竞争是1996年到1999年，长虹倪润峰挑起的价格战，给国产品牌抢回了一个相当大的份额。当时，松下在市场上有14？5％的市场份额，国产品牌最高不超过5％，但是倪润峰用三个月时间，把松下按到了8％，让长虹到了17％。除了这次真正的较量，到现在这么多年，国产品牌和合资品牌几乎没有过真正的交手。
中国企业的一大通病是，大多数情况下都会把问题归责于外。
家电厂商会说黄光裕挤压了他们的利润，而黄光裕则直陈问题的核心：“国产品牌与合资品牌基本雷同，但差价基本上在35％左右。因此，国产品牌的利润更低，因为他们的很多核心零部件来自于合资品牌。结果，他们的成本比合资企业高，价格却还要比他们低30％左右，这说明真正的问题不在于渠道商压价，企业应该做的是技术创新和提高品牌价值。工厂真正要做好的，是要从同类工厂的较量逾越到与合资企业、外资企业的较量。只有跨越了这些阶段，它才能真正地静下心来，和渠道商研究合作。”
也许，下面的话道出了黄光裕的部分心声：“我们希望工厂可以创新，或者有它自己的核心技术，能够和国际企业竞争。国美这几年在这方面做了很多工作，尽管收效甚微。大家对国美并不了解，国美是非常有长远眼光的经营者，并不看重短期行为。与此同时，国外企业渠道商的综合毛利在18％~25％，而国美还远未达到那种水平，说明渠道商的利润其实也没有想象的那样高。”
“你总不能让国美赔钱吧？如果把进场费等费用全部取消，国美就只能从别的方面，例如进货成本等方面考虑，实际还是换汤不换药，厂商会更不愿意买账。因此，厂商与渠道商的关系，最重要的还是双方真正的合作，资源、信息共享互补，生产更好的产品，才能提高双方可持续发展的利润空间。打嘴仗解决不了问题。厂家真正的竞争对手并不是渠道商，是他们的同行。”
黄光裕并不认为自己是“杀手”。他说，我只不过是加速了它们的进步或者淘汰。利润低不是我黄光裕压价造成的，是企业的竞争力在下降。心情不好时，他还会直接告诉你：“好，我黄光裕把这个利润全部送给你，你要，我送你几年，我白给你卖，看你能不能活下来？”总而言之，为顾客提供最低的价格、最好的产品和服务，才是国美的最高利益，降低成本则是他必须完成的使命。'）；
“用户定价”模式
黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式，借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过领先的信息化平台系统将终端需求信息传输给制造商，制造商再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与制造商达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。而与前者相比，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30％。
客观地说，较之传统家电销售的自营体系和散户经营，以国美为代表的连锁销售具有吞吐量大、推销效率高、市场需求把握准等诸多优势，这不但节约了厂家的营销成本，也使产、销分工更专业、更明确。
不过，从制造商的角度来看，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转做他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
在制造商眼里，国美成了站在厂家肩膀上长大，而后转身就成了骑在厂家脖子上抖威风的“坏孩子”。它以大规模的订单为诱饵，以“为消费者提供更廉价的商品”为旗帜，动不动就拿不顺眼的厂家“开涮”，把原本属战略合作意义的厂商关系弄得狼烟四起，战火纷飞。黄光裕也由此背上了“店大欺厂”、“渠道霸权”、“厂商麻烦制造者”、“榨干企业利润的机器”等种种骂名。
他们宣称，中国电器零售的商业模式是一种“类金融”模式，即国美、苏宁等零售商在与消费者之间进行现金交易的同时，可以延期3～4个月支付上游供应商的货款，这就使其账面上长期存有大量浮存现金。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
对此，国美新闻发言人何阳青一再强调，“实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑”，但正是这