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对此，国美新闻发言人何阳青一再强调，“实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑”，但正是这个简单明了的营销理念，在国美成功的路途上，功不可没。国美从一开始的采购，就是站在消费者的角度上去考虑，采取“定制”的方法来满足不同顾客的不同需求。
那么到底国美是不是“类金融”模式呢？对于快速成长期的国美来说，这一现象是客观存在的。
通过分析家电卖场的利润构成发现，在这些家电连锁商快速发展的阶段，他们的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0？3％~0？5％不等。在这种模式下，供应商所支付的各种杂费支撑起了国美、苏宁“大减价”、“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，会发现真正使得国美、苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年的疯狂圈地，国美、苏宁已经构建起了自己的家电王国，销售网络从一级市场已经慢慢延伸到了三、四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），你都能看到国美、苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特的优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微了。
真假“零进场费”
在卖方市场上，国内家电厂商是有货不愁卖，家电厂商享有独占的定价权，在价格方面根本没有商量的余地。当时国美要想拿到货，就得靠打点关系，并且受尽了白眼。随着短缺经济向过剩经济的转化，供过于求的制造商再也不处于独占的强势地位，他们逐步出让部分定价权给经销商，反过来，又会指责经销商“挤占”了他们的资金和利润。
针对制造商的指责，苏宁董事长张近东曾这样辩驳过：“定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不理解。我觉得很委屈。”
零售商的盈利模式无非分为经销差价（沃尔玛模式）、渠道收费（家乐福模式）、供应链管理（无限挖掘潜力，是目前全球最热的概念，美国等发达国家做得较好，而我国的物流成本高于发达国家）及内部管理。
零售商的上游是制造商，强大的制造商轻易不会给太多价格上的让步，而下游是终端顾客，又面临着激烈的竞争，甚至有团购、批发等现象的出现，价格提升更是难上加难。夹板之中的零售商，需要想其他办法来实现自己的盈利。
零售商是要赚钱的，企业只关心这一年赚多少钱，各种方式都可以，并不一定要设固定名目。原来的进场费是能打入盈利的，如果现在按照供应商的要求，实现零进场费，那么零售商就只能采取压低供应商的供货价格，或者提高返点的方法，来弥补这部分费用，当然，如果零售商不愿意，那就只能按照原来的方式进行。
所以，零进场费对于供应商来说可能有些好处，就是多了一些选择余地，更灵活了，略微改变零供关系。现在国美要做的，就是将对供应商的费用从以往经营过程中产生，改变到合同过程中产生，也就是让所有费用合理化。
在国美的迅速扩张中，涉及不同门店收取进场费用是否合理。不同门店的经济价值不一样，如北京安贞店和洋桥店、双井店与玉泉营店……地理位置的不同，人流量的不同，决定了其经济收益的不同，怎么定位便成为国美头痛的问题。
过去国美在管理上非常粗犷，采取一刀切的方式，大可以理解为统一收取进场费。对于强势供应商，国美让其自己挑有利的摆放位置，但实际上国美也并不太愿意这么做，因为谁都会挑好的，余下不好的给谁？为什么一楼的大厅会给手机制造商？为什么一进门的位置总会是诺基亚？这些都有管理的因素左右，有经济价值的区分。
其中最成功的合作要数沃尔玛和宝洁，宝洁跟沃尔玛说，你随便给我一个地方都可以，你随便给我一个地方布置商品，我都可以做大。所以沃尔玛也不要宝洁的任何进场费。
商业的奇妙之处正是在于，明细账单很容易算，但“看不见的手”的力量实在是很难估摸。归根结底，零进场费也只是对利益进行重新切分，商业本质昭然若揭。
永恒的利益之争
对于家电连锁与家电制造业之间的关系，正如一位家电连锁业态的资深人士所言：家电连锁与家电制造业间是永恒的对等关系；永恒的利益关系；永恒的竞争关系。竞合合作本身就是两种关联业态的主题，唇齿相依，鱼水相连。
2006年11月20日，37岁的黄光裕开始体会到“一览众山小”的滋味。来自国内外的家电业巨头、媒体、投资界一起为“国美成功并购永乐”举杯相庆。此前四个月，国美电器宣布并购第三大家电零售商永乐电器，黄光裕启动了一起完全改写行业格局、涉及资金高达52？68亿港元的大并购。
这起并购将国美送到了让众多对手难以比肩的行业老大的位置上。黄光裕亦再次荣获“《福布斯》中国富豪榜”首富之桂冠，尽管在某些时候这个桂冠看起来更像是烫手山芋。这些令人目眩的光环并没有使这位年轻的首富沉迷太久。
在这个制高点，他不可避免地要遭遇他的对手们还无暇顾及的问题。在新国美的合并庆典上，黄光裕被问到最多的是“新国美能否与制造业和谐共赢”，而一向以霸气示人的黄光裕竟放低姿态称，国美肩负“和谐使命”。
来自厂家渠道的压力也让国美不得不放手固有的商业模式。格力就带头反抗，格力甚至拿出20％股权分给经销商，也不愿多给国美一分。这样惨烈的金钱游戏除了发生在股市之外，大概也只会发生在零供关系之争上。
从2007年起，国美开始致力于改善厂商关系的大手笔行动，国美在这一年的系列动作显示了这家中国最大的零售企业改善零供关系的决心。
在这一年，国美与海尔集团签署了“2007年战略合作协议”，订单总金额高达100亿元。在这个100亿元的合作大单中，国美将不再向海尔集团收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔集团将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。国美与海尔集团的此次合作标志着，厂商之间的关系将由原来关注各自资源和利益的“对抗”开始向“对接”进行转变。
为了更好地实施零进场费，国美推出了“百店工程”，并统一收取合理费用，对厂家的促销人员实施清场。但是，国美“百店工程”甫一浮出水面，即遭到了厂家的反对。
在外行人看来这是很怪的事：怎么商家替厂家分担销售成本反而遭到反对？原因就在于，家电行业的竞争，向来是产品功能的竞争，而非产品品牌的竞争。产品功能的竞争，需要促销人员不厌其烦地向顾客介绍产品功能：我们的产品如何如何好！他们的产品如何如何糟糕！激烈的竞争，导致厂家促销员传递给消费者的信息掺杂了不少水分，这实际上是不正当竞争的表现。
中国近二十年的企业发展史表明，有很多发达国家走过的路子，中国企业都要重新走上一遍。此所谓必经之路。家电连锁当然也不例外。
家电连锁的国际模式是：收取相对合理的“上架费”，厂家不派促销人员，结算周期以双方约定执行。如今，国美启动“百店工程”，驱逐厂家促销人员，实际上是向国际惯例靠拢，也是增强终端控制力的表现。过去，厂家派大量促销人员在家电卖场，鹊巢鸠占，把商家的事变成了厂家的事，完全模糊了厂商分工。
厂家促销人员退场之后，消费者自主选择产品，不再受虚假信息的干扰，这个时候，产品品牌显得非常重要了。如果你的品牌形象不足，消费者可能看一眼就走了。因此，无促销人员的销售，实际上拼的是品牌。而国产品牌和外资品牌相比，形象普遍逊色不少，销售无疑将受到影响，难怪他们对国美的好心好意并不领情。
国美会形成垄断吗
一场场惊世并购，彻底改变了中国家电零售业的格局：由“三分天下”变为了“两强争霸”；但外界反应更强烈的是，下一步会不会出现国美一家独大，甚至一统天下的局面？
在国外，如美国，有反垄断法，不光是家电零售业，任何一个产业，如果企业之间并购后导致市场份额超过一定比例，就必须经过政府反垄断机构的审查。比如美国惠尔浦兼并美泰克的时候，就是经过了反垄断部门严格的审查，这样的例子很多。政府要看是否符合反垄断法的规定，如果不符合，并购就会被禁止。
但是中国目前还没有反垄断法，既然没有相关法律，政府如果要管，又该拿什么做依据呢？在中国的反垄断法还没有出台以前，谈什么叫形成垄断比较复杂，其中最为复杂的就是市场的界定上，比如在什么范围内算是垄断。有一种观点认为，国美更多的是在一、二级市场上形成了局部的垄断，