按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
由于大中和永乐的纠纷才使得二人的关系变得微妙。
当然，此次“突袭”之所以“抢婚”成功，唯一最能打动张大中的，只可能是人民币！此前，苏宁电器对大中电器的并购价格是30亿元，但国美随后开出的条件足足比苏宁多出6？5个亿，张大中岂有不动之心。
那么，黄光裕为什么会比张近东的报价高出这么多呢？要知道，如果同样在北京新开60多家店面，按1000万元一家，最多不超过10亿元，加上大中的品牌知名度和市盈率溢价等等因素，张近东认为充其量也不过值30亿元。这好比玩“斗地主”，张大中手上的牌明明不是太好，但他竟然敢于明牌，而且竟然赌赢了黄光裕和张近东两位强悍的对手。姜还是老的辣啊！'）；
大中有多重要
大中有多重要
大中电器创立于1982年，张大中拥有78％的股份，夫人楼红光拥有剩余22％的股份。经过25年发展，大中电器已成为全国知名大型电器连锁销售企业之一，跻身全国电器连锁四甲之列。尽管大中电器的经营管理水平一直受到外界攻击，但它一直是北京最大的家电连锁商，其在北京的60多家门店是国美与苏宁争夺的焦点，这也是张大中一手操盘的“争购戏码”中他得以闪转腾挪、从中赢得巨额收益的砝码。
凭借A股市场的火爆，苏宁2007年上市公司的市值曾一举超过国美。如果苏宁再拿下大中，将在国美总部所在的“心脏”――北京刺下一“刀”，这显然是国美所不能容忍的――于是国美抢先加价到36？5亿元，以现金直接支付。
能让国美拿出相当于2006年净利润的4倍多并购北京大中，确实可以说明北京大中的战略价值之高。
如果绕着北京三环路走一遭，你会发现大中电器自1993年以来的精准选址：平均每四公里一家店的布局，让北京三环路上的11家大中门店占尽先机。
以其1997年开业的大中马甸店为例，这个场地面积有4000多平方米，年租金更是高达600多万元。这个价格甚至比很多二环内黄金商圈的价格还高。
但张大中没有犹豫，三环交通枢纽的位置以及大卖场的需求坚定了他的判断。事实上，马甸店在大中入驻当月就获得了盈利。至今仍然是北京家电市场最让人眼红耳热的卖场之一，租金价格也比旁边国美鹏润店租金低三分之二。
苏宁总裁孙为民承认，大中价值最重要的体现是其店面资源，很多店面光是租金带来的优势就比同行的利润还高。
2004年开业的大中中央电视塔店，总面积更是高达2万多平方米，虽然年租金也高达上千万元，但家电产品非常丰富，业内人称家电连锁亚洲第一店，年销售更高达15亿元。创造出每0？1秒即售出一件电器的纪录，保持全国单店产出最高。
“别人认为我的店面不标准，大的上万平方米，小的几千平方米，不符合家电连锁的规范化。”张大中却认为应该因势而变。这些在专业人士眼中看来不规范的地方，却往往在最后成为大中电器让人羡慕之处。
有的大中门店会在店门前弄上鱼池，所有购物的人都可以钓鱼，钓到者可以把鱼带回家。许多不同常人的促销方案，让大中一直保持着北京市场的领先地位。
国美以36？5亿元现金全面并购大中后，国美电器全国门店将达近1100家，并且在北京、上海两个龙头地区拥有门店数量上的强大优势。新巨头的产生，不但加大了与竞争对手的差距，而且对于整个供应链都是一种改变。从制造厂家、流通渠道，乃至终端消费者，都面临着一次新的震荡。
2007年，恰好是黄光裕一手创立的国美电器成立20周年。在这20年的时间里，国美电器由北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，转变成了一个占有国内家电分销市场头把交椅的零售帝国。好像是为了纪念这一独特意义的时刻，黄光裕选择在2007年年底，以36？5亿元的现金，大手笔并购了曾经的对手――大中电器。
整个过程更像是一场扑朔迷离的商战题材电视剧，黄光裕力挽狂澜的细节至今还颇让人玩味：当时竞争对手苏宁电器给大中开出的价码并不低，且高调行事，再加上大中电器掌门人张大中与黄光裕宿怨深积，因此，外界显然并不看好国美对大中的并购。直到12月12日之前，大中电器的并购方似乎还是苏宁电器。一直蛰伏暗处的黄光裕终于后发制人，密会张大中，印证了他那句“商界无域，相融共生”的话语。如今，通过并购大中，黄光裕一手操控的国美电器已经在北京以及周边的华北市场上占据了寡头地位，把曾经与之匹敌的苏宁电器抛在了后面。'）；
并非仓促而为
并非仓促而为
从苏宁放弃并购大中，到国美宣布全面接管大中仅仅两天时间，在业界眼中无疑显得“仓促”，就连国美电器总裁陈晓也承认此前并没有对大中做详细资产评估。
国美给出的36？5亿元的并购价，也远远高于业界预期――此前，苏宁电器曾对大中做了一个多月的详细资产财务评估。在资产评估完成后，苏宁电器总经理孙为民对于传言中30亿元的并购价曾明确表示“超出我们的预期”。经营了20多年的大中电器旗下门店并非都是优质资产，和其他企业一样也存在着各种形式的债务、往来坏账等不良资产，这些无疑都对它的最终并购价格产生影响。
与苏宁完全不同的是，国美并不缺乏行业整合的经验。在此之前，国美已经并购了哈尔滨的“黑天鹅”，常州的“金太阳”，深圳的“易好家”，乃至1997年的上海永乐。多年间，国美完成了十多个全国性和区域性家电零售品牌的整合。按照国美电器集团副总裁王俊洲的说法，这十多个品牌的整合都取得了成功，业绩大幅增加。此次并购大中是其全国战略布局的重要一环。
国美近年家电连锁并购事件一览
2005年4月，哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司正式加入国美大家庭，成为国美电器旗下生力军。此后，国美并购一发不可收拾。
2005年8月，国美电器并购深圳易好家，并购价是2000万元。
2005年11月，并购江苏金太阳家电，并购价超过1亿元。
2006年7月，国美以“股权＋现金”的形式高调完成对永乐的并购。并购总价高达52？68亿港元，其中，国美电器还以3比1的股票置换永乐电器股票，就此成为中国家电连锁业迄今为止最大的并购案。永乐被并购后在港退市，但国美与之成立的新公司实施双品牌战略，保留“永乐”品牌。
2007年12月，占有北京市场份额超过50％、位列全国家电连锁三甲之一的大中电器成为国美囊中物，国美因此斥资36？5亿元，全面接管大中电器。
2007年年底，山西大同的北方电器再次成为国美的猎物，并购价超过1亿元，目前并购已经完成。
2008年2月，国美电器以第三方并购方式，以19？9元/股，以近5？4亿元超出市场预期的价格，击退其他竞争者，一举取得三联商社控股权。
至此，国美已经为并购战支付和投入了将近100亿元的资金。
直到现在，苏宁没有并购过任何一家竞争对手。孙为民对此的解答是：“我们一直在按照自己的思路发展。使得在店址选择与资源优化等方面，苏宁能够做出最合适的判断。”
王俊洲则表现得针锋相对，在他看来，像北京这样相对饱和甚至过剩的市场环境中，国美托管大中，将在北京市场门店总数不变的情况下，通过单店经营质量的提升，来实现整合后的规模效应，降低经营成本。
国美对大中的并购，也的确不是“仓促”行之。陈晓在发布会上的话也证实了这一点。
“并购和整合是一件很有挑战性的事，任何一家企业都会谨慎而积极。”陈晓表示，将结合自身的发展战略以保证交易带来利益最大化，也会充分考虑机会成本和时间成本。
36？5亿元不是个小数目，那么，国美能拿出那么多的钱而不影响正常的运转吗？陈晓给出的答复是“早已经考虑到了”。2007年5月份，国美在资本市场做了一次融资，融资的额度是65亿元，足以支持已经和即将出现的商业安排上的资金需求。
“国美对大中的并购，实际上从一年前永乐与大中的合作就开始了”。作为整个事件的亲历者陈晓不得不提及国美、永乐和大中之间的“三角债”。
张大中的老相识、现任国美电器总裁的陈晓说，以现金支付即是考虑到大中的意愿。如此支付方式对于大中电器的好处是，大中基本上可以直接获得由独立第三方提供的36？5亿元巨额现金，不会由于商务部过长的审批时间而使套现之路变得漫长甚至充满未知。张大中在并购消息公布的几天里，陆续向数千公司员工派发红包作为“告别”礼物。
对于想全身而退的张大中而言，现金当然是最好的选择。
张大中的退隐之心
“2006年，大中电器迈上第24个发展台阶，它通向百年老店。”这样的雄心赫然列在大中的企业目标中，事态却已斗转星移。张大中的退隐之心，早在几年前因为和永乐的合作而为外人所知。
老成持重的张大中走的是与别人截然不同的发展道路。当黄光裕走出北京四处扩张时，张大中谨慎地认为需要精耕北京这块市场，专注于家电零售。他一直非常本分地遵从着“有多少钱，做多大生意”的原则来发展企业：“发展方向与企业的能力、文化有很大关系。有500万元可以做500万元的生意，有5亿元可以做5亿元的生意。我们在北京已经有一定份额，所以想继续将这个份额做大，也要根据自己的控制能力和资金能力来发展。”
但是张大中的谨慎和内敛，在对手频频发力的行业背景�