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的确，中国卖场跟日本卖场、欧美卖场是不一样的。黄光裕借鉴了国外卖场整体布局的感官形象，再结合中国卖场的特点，结合自己门店不大的实际情况，确定了“什么样的条件让大家看着更舒服”，他一再强调，“借鉴不是抄袭”。
那么，叫什么名字呢？国美这个词，黄光裕很喜欢。有好几次，他都听到有人把国美念倒了，念成了“美国”。他觉得有趣：还别说，国美的家电基本上都是进口的！于是，他决定，他们的商城一律叫“国美电器！”
北京的老百姓逐渐养成了“要买电器就看国美的中缝报价广告”的习惯。一时间，“买电器，到国美”的广告词，在京城几乎是家喻户晓，几乎成了首都百姓的口头禅！国美由此也赢得了“中缝大王”的雅号。
说实在的，这时的黄光裕，可能并不知道他的这次“六店一统”的长远意义！
黄光裕以此为手段，将竞争对手一个一个甩在身后，迅速迈入京城同行的第一个方阵，接着又再接再厉，一骑绝尘，脱颖而出，成为商界新秀，业界精英。
时间过得很快，转眼间就进入了20世纪90年代。进入20世纪90年代的北京人，突然发现了一件怪事：北京城怎么突然间冒出了那么多的国美，而好多人家里的电器，正是从国美那里买来的！'）；
“坏小孩”突破围堵
黄光裕的国美电器是在传统流通体制的夹缝中成长起来的，过去虽然采取低价策略，但由于名字多，目标比较分散，所以竞争对手也不知道该攻击谁，但当统一名称后，树大招风，人们一下子看到了国美的真面目。再加上国美狠下心采取了让所有竞争者头疼的“价格战”，它一下子成了家电零售市场上的“众矢之的”。
竞争对手说国美是“坏小孩”，“明明能挣100块，为什么只挣10块？还让别人也挣不了100块？”于是，一方面是规模不大的其他专卖店联合起来抵制国美，另一方面是像西单、蓝岛这样的大商场联起手来排斥它。
在很多人看来，此时的黄光裕几乎不堪一击。任何一家大商场的一角，都比黄光裕所有的店面面积总和要大。“到1993年我们应该差不多八九家小门店，主要是西城、东城多一点。那些门店基本上都是80平方米，100多平方米。到东四大街157号，那时候有200多平方米，就感觉很奢侈了、很大了。”
但实际上，面对围堵，黄光裕一方面战战兢兢，另一方面又抑制不住心中的兴奋：这正好说明了竞争对手重视我，说明我这个小小的连锁店，已经对那些庞然大物构成了威胁――那也证明，我走的道路是正确的。
黄光裕的胜算就在于，对手选择了对“价格战”的回应。这正中黄光裕的下怀。当时的黄光裕，手底下全是20多岁的年轻人，没有负担，他的店面租金成本比大商场低，外加他私营小店灵活有效率的营业方式，黄光裕说“越打越有兴趣，大家一定要干掉对手，一定要干得更好，战斗力越来越强”。
就在一天天的打拼中，黄光裕逐渐总结出了这样一个道理：“谁都不可能把谁打倒，任何企业都是自己做事。”自己把自己做好，跑得快一些，你自己就能胜出一块来；任何企业“被打倒”，都是自己没跟上、跑不快被淘汰掉，而不是真的被谁打倒。
一边是硝烟弥漫的“价格战”，另一边黄光裕却在悄悄地思考着另外一个问题：到底什么样的态度、什么样的语言、什么样的服务，才真正是中国消费者所需要的？
“事业有两个重点，一个是大，一个是精。我觉得你不能做大，你就要做精。”黄光裕说，连锁行业实际上不是高技术产业，关键是要做好每一个细节、每一件事情，重点强调精细化管理。只要把所有的细节做好，每个部门和每个人的每个动作都做好了，企业自然会朝好的方向去发展。'）；
一部手册奠定基业
1996年，国产家电开始崛起的时候，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有的优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。
生意没有一帆风顺，首富更不能例外。
1995年，国美的销售额已接近5亿元，国美步入了大型民营企业的行列。这让黄光裕和众多干将兴奋不已，他们心中更为宏大的远景萌生了。1996年初，他们的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城的开业！
黄光裕对此寄予厚望。由于王府井地处黄金地段，是北京的商业重地，国美电器王府井商城的落成，无论在规模和形象上，都将使国美大大提升一个档次。
黄光裕和整个国美管理层对王府井商城的开业十分关注，仅开业前的广告费就投入近100万元！这是他们在北京的第12家店，他们对其充满了信心。
然而，几个月过去了，国美电器王府井商城的销售业绩仍非常低。终于，黄光裕明白了，他们失算了！王府井虽然位置好，客流量大，但是却也有致命的弱点：一是房租过高，经营成本居高不下；二是交通不便，紧邻夜市，致使交通堵塞，货运车无法进入；三是外地人多，北京人在这一带购物的并不多。黄光裕这才知道他犯了商家大忌！
怎么办？黄光裕知道，“交通不便最终会搞死王府井”，在选租店铺的当时，一定要明白一个道理，那就是黄金市场也有“条件陷阱”！终于，国美提前终止了租赁合同，撤出了王府井！国美王府井商城整整赔了600万元！
国美败走王府井的残酷现实，给黄光裕的教训太大了。这里面可供思索的事情太多了！从具体问题看，王府井商城的失败主要是选址问题；从大的方面看，则是国美的战略依据问题，包括开店、人事、管理、经营策略等一系列问题。黄光裕认为，国美必须有一部自己的发展大“法”了。
1998年1月，黄光裕对10年来国美发展经验进行了认真总结，亲自组织编写了长达330页的《国美经营管理手册》，详细规定了连锁经营的一些标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度，都进行了较为详尽的规定。
行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领“国美”走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥得更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，做出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量订单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争对手。之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。
2000年和2001年，加快扩张的国美还先后两次修订《国美经营管理手册》，使其成为国美的根本大法和依“法”治企的基础。并还在全国推出“不满意就退换”、“投诉有奖”、“异地购物”等国美服务工程，将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。
这些基本都是国美摸着石头过河的实战经验，这也就呼应了黄光裕“借鉴不是抄袭”的口号。黄光裕说：“不存在有什么国外经验，这都是一点点积累下来的，我们到现在也一样，一个礼拜要做一次经营分析，一个月有月度总结大会，这很重要。各地区有什么做得不够的要改善，做得好的要表扬。另外分析对手是怎么做的。”
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，每攻取一地都能够借鉴渐趋成熟的国美连锁经营模式，从而少走弯路，为国美的高速扩张打下了坚实的基础。'）；
超强执行力
有了《国美经营管理手册》和相关的操作指南，黄光裕并没有就此睡大觉，他一直强调的是，要培养企业的超强执行力。执行力从何而来，就是要按典章制度办事。事实上，国美从来不靠单项冠军取胜，也不靠某个人，黄光裕说：“任何人进企业，包括我黄光裕在内，他是为这个企业锦上添花的，这个企业谁也不是救世主。”即使是黄光裕的亲属进了国美，也无一例外。
虽然黄光裕家族笃信天主教，但在企业里，黄光裕却不信救世主，黄光裕拼的是依靠多年来形成的一种核心竞争力。这种核心竞争力不光是战略、方法和细节，更是对战略、方法和细节的超强执行力。黄光裕说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。”
依靠这种执行力，黄光裕一个口令下去，国美部队就可以从一个地方开到另一个地方，一个领域打到另一个领域，低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的“首富”郭台铭所领导的鸿海一争高低，而且形神皆似。郭台铭强调：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”黄光裕则讲：“能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你�