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有多大差距，都是边做边学，双方都没有连锁管理经验，在选址、店的密度等方面，基本是凭着感觉来。
既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊取得了巨大成功，而红高粱却惨遭失败呢？最根本的原因在于：
小肥羊是加盟连锁，而红高粱是自筹资金，这一点是最根本的。小肥羊只是出租品牌，然后坐收加盟费，同时由于统一提供小肥羊独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入，所以，小肥羊不必投入一分钱就把小肥羊加盟店开到全国，不仅没有资金压力，还实现了资本的原始积累。有了实力之后，小肥羊又及时转型，加强自营店的数量和连锁管理的力度。而红高粱则在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，但是资金又严重不足。为了扩张，甚至不惜贷款、集资，由于现金短缺，过分扩张，还对已有的连锁店的经营造成严重冲击。
小肥羊不事炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在“炒作”，至死不改。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。红高粱在整个生命期间，几乎没有真正地把精力放在做生意上，而是编织了美丽的口号来“忽悠”消费者、合作伙伴、银行、媒体，而在企业生死存亡的内部运营方面，却一直没有什么长进，反而频频犯下一连串的低级错误。刚刚做了三分事情，口号就喊到十分，透支信任的结局就是被彻底抛弃。
当市场竞争的机遇摆到面前时，快速扩张有可能导致企业死亡，但不扩张，会死得更快。中国企业的死亡，并非连锁业态的错，而是更为深层次的原因造成的。在激烈的市场竞争面前，谁抓住了扩张的市场机会，谁就能抢得先机。也就是说，扩张是第一位的，管理可以滞后一步，但是必须紧紧跟上。“红高粱”之所以失败，是因为管理滞后太多。因此，前脚扩张，后脚加强后台管理，连锁企业的扩张步调才会显得和谐而稳定。'）；
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁业的老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质密不可分。
在20世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，在一个伟大企业发展的初期，需要有一个强势的领导人。不可否认，国美电器从一开始就被赋予了深刻的黄光裕个性。国美也许算不上中国最好的企业，但它是野心和财富的代名词。一方面，黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道；另一方面，国美内部家族成员的权力更迭不断被曝光到台面上。
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
在黄光裕的事业起步的时候，黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。两种血缘论
国美除了有被评为中国最富有的人的黄光裕的领导之外，跟随精明的他旁边思考的，是他家族般的管理团队。现在，用黄光裕自己的话说，“具体的钱对我来说已经失去了意义，不再是我工作的目的。”但是，将利益紧紧控制在自己及家人手里，却是他的行事风格。到目前为止，国美走上了香港资本市场，但除黄光裕及其家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
与此形成鲜明对比的是，国内家电零售连锁业老二苏宁电器创始人张近东，则建立了高层持股方案，而且在苏宁内部没有张近东的亲戚和家属，对待血缘，张近东有自己的理解：“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们唯有建立组织，建立一个制度。”
“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100％是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10％，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”
在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。
面对外界对黄光裕管理风格的质疑，黄光裕强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。在国美现阶段，除黄光裕拥有绝对控股地位外，其妻杜鹃也持有少量股份。
从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：
越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。
但是黄光裕拒绝承认国美是他的家族企业。“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”
黄光裕还这样回应外界关于国美用人原则的质疑：
一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。
如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，今后国美高层中的“外姓人”会越来越多。
换人如换刀
和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄光裕可以随时任免的位置。
在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。
黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。对于这一“退隐”，业界的说法是――并非黄光裕是个舍得放权的人，而是他早已瞄上了更“暴利”的行业――房地产和资本运作，而国美利用厂家的“账期”，有不少“沉淀资金”，不用白不用。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”――其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。
也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场搞得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宣布复出后，国美管理团队5年的平静好时光从此一去不返。
黄光裕复出后的第一大变革就是“采销分离”，成立采购中心和销售中心，实行采购与销售脱钩制。黄光裕的理由是为了使部门分工更明确，使采销工作更专业化，也使采、销之间有一个制衡，避免部门权力过大。但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了――失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革――合并A、B区，在其上成立五大中心――财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革――在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。
轰轰