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销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。
轰轰烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”“在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理――你与公司之间只是简单的雇佣关系。”也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。
据一位从国美出走的原高层透露，仅从2003年3~11月半年多时间，国美原有14个区域（包括当时未开店的武汉、杭州）及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开国美，另觅新主。“中永通泰”总经理杨大康即为从国美出走的原高层之一。
就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕曾很是恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。
“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。
但恼火归恼火，黄光裕似乎并不认为自己的频频“换刀”有什么不对。他说，“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”
不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如，2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。
惩治吏治
“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。
国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。
国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。
黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：
本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。
从另一个角度来说，在国美创业和起步阶段，国美的好坏全维系在黄光裕身上，黄光裕“换人如换刀”，这使得如何讨得黄光裕的欢心才是众多管理层的工作重心。这也有可能助长和催生公司内部的“权谋”和腐败，助长拉帮结派和溜须拍马的企业文化。对于此种腐败，黄光裕自言无法杜绝，只能最大限度地加以控制。
2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。
2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、拿、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。
就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整，实行“八大分区互调”。不过，与以前相比这一次人事大调整比较温和，大部分地方诸侯只是象征性地实行一下对调，只有少数“不听话”者得到了处分。这是黄光裕在全国范围内第四次对国美进行公开的“大手术”。此次调整后，国美的地方诸侯权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。
人事的频繁调整对于任何一个公司来说都是一个致命伤，这一点，精于商战的黄光裕可能比谁都清楚。但是，明知不可为却偏要去做，也许国美有自己的难言之隐吧。
国美的每次变动都加强了黄光裕对国美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并没有找到改革的方向。一位离开国美的高层也透露，在国美，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。
“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层这样解释黄光裕的出发点。
不过话说回来，商道即人道，做商如做人。在商战中如此霸道，可以想象国美员工天天是怎样战战兢兢地度过的。
在国美的分公司经理会议上，有人描述像回到“激情燃烧的岁月”，各分公司经理上去表忠心，差的只是挥动胸前的语录。国美举办过一次保安比武大会，职工对“不搞业务竞赛偏花钱搞这玩意儿”颇有非议，但“黄喜欢这个”。
黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄光裕时，更是连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，几大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。
黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，其实正是国美之幸。初创期与成长期企业如果没有一个坚强的领导者，尤其领导人权威如果不能树立，就会出现多头马乱拉的现象。黄光裕的强势，换来了国美的高效执行力，保证了国美每遇重大难关总能顺利闯关。
我更侧重内部培养
在国美各地分部的办公室里，都必然有一张特殊的照片，照片上一般有两个人，一个是当地分部总经理，另一个就是黄光裕。在有些民营富豪生怕露富出名的当儿，国美内部却生怕国美的员工不认识自己的老板，一定要挂这么个照片，黄光裕在想什么呢？
据国美内部人士透露，黄光裕曾到天津、上海视察工作时，那边的员工都不理他，不向他敬礼；而相对比的却是大街上有人向他打招呼。黄对此很不悦。这个想法吓得有关高层赶紧请来专业摄影师，拍摄黄与各分部老总的合影，然后挂到分部的办公室里去，目的是让各地员工都知道“谁是国美的老板”。
这可能是一个借口，但是黄的担心之情却溢于言表。
“他就是不放心，尽管国美许多大事情实际上还是他在掌管，但是他还是不放心。”有熟悉内情的高层透露，黄光裕甚至会对跟了自己多年的老臣说：你管那么多，要是你造反怎么办？
有媒体评价黄光裕是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”，黄光裕说：“国美应该是重法治，后面两句话基本说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有十几万名员工，都重沟通就麻烦了。”
对于黄光裕所强调的服从，他是这样看的，他认为选职业经理人就是选老婆，一定要慎重。当然，如果“老婆”选好后存在红杏出墙的行为，如果危及到企业的安全，他就会毫不犹豫地忍痛割爱。
他还说：“为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去。”
而且，黄光裕的人才观点主要是着重从内部培养。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。“蓄水池工程”就是其中一项重要的内部人才培养机制。2002年，国美开始了“蓄水池工程”。这项工程由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士一手打造。目的就是为了跟上国美发展不断加速的需要，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展，同时也是为了增强企业的核心竞争力。
“蓄水池工程”的主要对象是国内重点大学的优秀应届本科毕业生。要进入国美“蓄水池工程”，必须要经过严格的筛选，接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。
对于这些刚迈出校门的大学�