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黄秀虹小妹黄燕虹的丈夫张志铭同样是一个聪明、能干的人，很快从一个很普通的员工做到管业务的副总经理，与管财务的他一下子平起平坐了，于是难免有一种嫉妒心理。
黄秀虹也挺为难，因为她不像妹妹那么争强好胜，觉得即使不公平，也应该学会自己去调整心态，尽量不让二哥为难。所以黄秀虹常常劝告自己的丈夫，希望他别太狭隘。但这让他更为伤心，有一次他对黄秀虹说：“你要是对我有对你们家人十分之一好，我就满足了。”
2001年，黄秀虹无法再忍受这种对彼此的伤害，两人结束了仅7年的婚姻。
黄秀虹生性是那种不喜欢交际的人，现在的职位越来越高，再加上前一次婚姻的失败，所以对感情问题很是慎重。她想通过自己的奋斗达到自己的事业目标，然后就退出来做一个专职的家庭妇女，在家相夫教子。黄秀虹一生最大的愿望，就是办一个慈善机构，做出一番类似于德兰修女的事业――黄秀虹家里几代人都是天主教徒，兄妹一出生就受过洗礼，她觉得冥冥之中总有一种神的力量在召唤她。
谈到以后择偶的标准，黄秀虹觉得最重要的是心胸一定要开阔，要像她二哥那样聪明、能干、细心、宽容，最好还有他那么年轻、帅气。她想起自己还在上学的时候，有一年寒假来北京玩，曾对自己的二哥黄光裕说――我以后要找男朋友，就找你这样的。
黄光裕还将扮演什么
有人总结说，国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通”……在国美发展初期，企业在频繁的攻城略地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气、血腥之味。
还有人评价他的管理不着调，称是“黑社会老大式的企业文化”，黄光裕倒有这样的看法：“说我们是‘黑社会老大式的企业文化’。文章看完后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点儿逻辑性。”
一个强势的领导者，必定成就一个强势的企业。在国美，黄光裕有极为强大的个人权威。任何事物都有两面性，对企业而言，强大的个人权威是好事，或许也是坏事。
把庞大的国美战车紧紧系于黄光裕一人的手心，这使黄光裕劳心费力，不堪重负，而一旦有所闪失，将带来覆巢之灾。在国美发展的过程中，黄光裕几乎将所有的空闲时间都扑在公司上，常常工作到凌晨两三点钟，“过的是家和公司两点一线的简单生活”。他甚至还没学会打高尔夫，平常最多的娱乐只是偶尔看看电视。他也从来没向外界承认过他很幸福，反而一再说“累”。
还有人认为，黄光裕的人才观是国美发展的败笔，国美的人才多来自亲朋，随着国美规模的做大，国美今后的发展最紧缺的资源将是高素质的人才。
随着国美商业帝国规模的急速膨胀，其组织系统如何适应快速扩张的步伐，管理如何在极短的时间内升级，如何培养、延揽人才，是国美不得不面对的“瓶颈”。不过，黄光裕已经意识到了这方面的问题，他希望能够借助先进的管理方法和企业管理层面的帮助，来获得国美更大的发展。
国美的用人策略是：合适的人，放到合适的地方。这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。
黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。
国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。
对于国美的管理，也有专家抱持极为乐观的态度。他们的理由是：这种超级连锁业态具有很好的成长性；国美尽管高层变化不断，但它的组织管理、信息化管理和财务控制却非常稳健。
现在的黄光裕也已经在实现这种过渡，他坦陈现在“很累”，他的愿望是：“过平民化的生活，没有能力去影响大家的时候，也没什么可担心的。一旦达到一定程度，这些可能便是一种责任，这些都要用心情去调节，而不是刻意去做的事情。作为一个能在社会上立足的人，他的家庭也一定会处理得很好。”
当有人询问子承父业的家族模式是否适合国美时，黄光裕并不赞成。“我希望我的企业是个社会化的企业，这个企业会成为很多人的平台，会有很多人争着来做第一把手，把企业做得更好。”而黄光裕更愿意自己只是做一个股东，“如果成为一个大企业的时候，其实是大帮人来为我创造财富。我现在需要建立一种机制，不用我去控制也可以更好发展，也不会败，也不会流失”。
现在的控制就是为了未来的不控制。为了这个目标，黄光裕对企业内部亲戚手中的权力管理非常严格。“假如你的生命是企业的话，只有把你的生命力给了企业，企业才能有生命力。企业才能不受生命和自然规律的限制，否则我们只是企业的一个过客而已。”这是黄光裕经常对家人说的话。
黄光裕的这一番话，可谓是真正悟透了管理哲学的真谛。而如果按照国美的恢弘志愿，想成就一个世界级的大企业，成功并购永乐、大中、三联，还仅仅是这个规划的前奏。或许在未来，黄光裕在企业统治权力上的适度释放，将有利于这个愿景的达成。届时黄光裕将扮演什么角色？或许这一角色应该类似于联想的柳传志。
家族企业真的不能发展壮大吗在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者糅在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败。
然而，近年来一些经济界人士研究后发现，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。因为在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
在世界最权威机构发布的最受尊敬公司排行榜中，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠。分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料地发展与壮大……
一项国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等的华人企业中，成功企业90％为家族企业。这说明在“注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。华人资本界著名的永诚实业集团董事长刘孟奇说，在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中华文化。从这个意义上说，家族企业最适合中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。
什么样的家族企业是最成功的？美国《新闻周刊》认为，最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。这样做不但能将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间距离是最为恰当的。
对家族企业来说，要想巩固并增加家族财富，就必须使自己的企业长盛不衰，因此，反复追加投资就成为家族企业积累财富的重要手段。
最典型的例子莫过于掌握全球零售业巨无霸沃尔玛集团的沃顿家族。
沃顿家族拥有沃尔玛全部股份的38％，并在董事会中占据两个席位。沃顿家族在沃尔玛董事会中扮演着“耐心资本”的角色，并不强求企业派发多少红利，他们所做的只是保证家族企业永远发展下去。老山姆的儿子罗伯特&；#8226；沃顿在出任沃尔玛集团主席期间，他总是在重要场合表达这样的观点：“我们依旧是一家成长型企业。”另一名董事会成员约翰&；#8226；沃顿则表示，沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。
不可否认，古人之所以总结出“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的信条，是以大量的事实为依据的――尤其在我们这样一个重视家庭、亲情的国度。专家们分析，家族企业具有以下优势：
亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
机制灵活。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的�