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做学问出身的张继升重组郑百文七年来，一直都有超前的经营理念，却由于过于追求精细化，迟迟走不出山东。而张继升更是早在20世纪80年代末，便意识到地产业将成为国民经济的支柱产业，随后通过与地方政府合作不断拿地建房，却屡遭不顺，地产方面资金压力大。联系到在2007年7月到9月间，三联集团累计减持约7808万股，持股比例从45？09％直落到19？71％，三联集团抽身三联商社专心做地产的意图明显。
2008年4月2日，由于三联商社未能履行义务，剩余的9？06％的股权再次被法院拍卖。至此，人们已经开始怀疑三联商社是否真正打算彻底地退出家电零售连锁业。
英雄只有一个
一场持续二十多年的争霸战，改变了家电零售连锁业的市场格局。黄光裕的急进，张近东的沉稳，张继升的彷徨，如何成就不同命运？然而，英雄只有一个，这是一个以成败论英雄的时代！
现代企业管理理论认为，初创期的企业需要大胆和冒险，需要领导者的强势来开创局面，在这一点上黄光裕的个性大概最为合适。成长期的企业既需要开创也需要沉稳，张近东足堪此任。成熟期的企业需要领导者权衡利弊，瞻前顾后，有哲人和学者心态，这种人称为哲商，也许张继升是最佳人选。
在企业资金实力不够时，企业需要专注一个行业，而在企业步入成熟期时，需要守成与多元化。张继升本来是黄光裕与张近东的老大哥，也许他认为自己的企业做得已经够大，所以四面征战，大概是以成熟期企业的心态来处理企业战略的。如果是那样的话，他也没有什么过错，只是他的动作可能有点大了，超出了预期。
北京大中与上海永乐也曾是中国家电零售连锁业的翘楚，现在都已经归依国美门下，那是另外两个不同的征战版本，面对国美、苏宁、三联等国内家电零售连锁业的战伐，我们到底该如何来看呢？国美到底凭什么成为老大？
从整体来说，也许黄光裕并不比张近东或张继升高明多少，单就所受的教育来说，黄光裕的理论根基可能就不如他们牢靠。但就国美在初创期和成长期的战略来说，黄光裕的个性和做法确有可能最契合初创期和成长期的企业发展理论。
“一个企业通过兼并其他竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。没有哪一个西方大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这是1982年诺贝尔经济学奖得主乔治&；#8226；斯蒂格勒的一句著名的断言，在2006年却成为中国家电零售连锁业大决战的诱因。
2005年，国美和苏宁继续更加疯狂地扩张，仅仅国美一家就开了200多家店，是过去6年总和的1？5倍。2006年3月，在接受采访时，黄光裕开始表现出些许担忧：“如果大家按照去年的速度扩张下去，也许很快就会饱和了，因为可能大街上所有的门脸都快变成电器店了。”
此时，乔治&；#8226；斯蒂格勒关于并购的断言及时地带给了黄光裕新的思路和勇气。黄光裕兴奋地宣称：“没有扩张，就没有大型企业。”2006年7月24日晚上19：30，当黄光裕宣布以52？68亿港币并购永乐电器90％的股份时，无疑为整个行业带来一次强烈的“地震”。而清醒的业内人士意识到，此举宣告了家电连锁零售行业并购时代的轰然来临。
在并购永乐电器，及其后并购大中电器、三联商社等数役战中，黄光裕表现了与张近东、张继升等人强势的行事风格与作风，黄光裕的性格特征充满了杀伐和征战之气。
当有人用“蛇吞象”来形容黄光裕对永乐的并购时，其实没有人明白，他当初的想象力和野心比这更狂野。在他最初的预想中，是包括国美、苏宁、永乐、大中、五星等数家巨头互相参股，从而打造一艘家电连锁零售巨型航空母舰，只是最后几方想法各异，张近东、张大中等相继退出，仅剩黄光裕与陈晓志趣相投，最终走到了一起。
相比黄光裕的急进与霸气而言，张近东则显得低调沉稳得多。在国美并购永乐以后，张近东冷眼旁观，并且对记外宣称：“苏宁有并购的实力，但没有并购的欲望，我们只选择自身扩张的发展模式。”但张近东显然食言了。看到国美和永乐强强联合后，他开始按捺不住，积极谋划与大中电器的联姻。经过长时间的秘密谈判，双方最终达成合并的意向，只待最后签字画押了。但黄光裕此时发动突然袭击，以高出苏宁电器20％的价格利诱张大中，这远远超过了张近东30亿元的心理底价。张大中悍然反悔，张近东功亏一篑，只得黯然离场。
而在2008年入主三联商社大股东一役中，黄光裕、张近东、张继升三方的较量，更是充满了鬼黠。在最初报名竞拍的4家企业中，根本没有国美和苏宁的名字。但一夜之间，国美和苏宁却分别说服了参拍的两家企业，潜伏于2月14日的拍卖现场，都志在必得。当拍卖从每股2？48元起拍，一直疯狂追加到19？8元每股时，77号背后的张近东再一次犹豫了，最后把三联商社第一大股东的位置又一次让给了11号背后的黄光裕。
至此，以国美为主导的，国美、苏宁、百思买三足鼎立的行业新格局最终形成。经过短短2~3年的并购，国美成为拥有1200家门店、18％市场份额的行业大哥；而排在行业第2位的苏宁拥有650家门店，只及国美门店数的一半，而百思买加上其并购的南京五星的门店总数则不及苏宁的50％。
遥想五六年之前，中国家电零售连锁业内“三张”并驰（三联的张继升、苏宁的张近东、国美的张志铭），而张继升是当时当之无愧的老大哥。而今天，这个排序完全倒了过来――一直潜伏的黄光裕浮出水面，取代了其妹夫张志铭，在全国进行了迅猛的扩张，并在近年开动并购战车，连续吞并了哈尔滨的黑天鹅、上海的永乐电器、北京的大中电器、大同的北方电器等“地方诸侯”，大有一统中国家电零售连锁业的天下之势；张近东稍逊风骚，却也南征北战，成为紧追国美电器之后的全国性家电连锁零售企业；而当年的老大哥张继升，却一直偏安山东一隅，把大好河山拱手相让于小弟们，甚至落得今天面临被并购的境地。
停步回望，不知道张继升、张近东、黄光裕三人会有什么不一样的心态和感慨？
“羁鸟恋旧林，池鱼思故渊”。已近花甲之年的张继升思归之心日盛，表示将来如果有了更好的继任者，将急流勇退，到大学去教教书，做一个学者。在张继升一个叫“交叉小径的花园”的个人网站上，他如此述说了自己的彷徨：“虽然成了企业家，但现实中，自己仍然游走于企业家和学者两条交叉小径之间。”也许，不久后在国美、苏宁和百思买之间爆发的行业大决战，将成为学者张继升最好的研究案例。
每一步都是大棋
“我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。”喜欢打比方的黄光裕说，“有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。”
――黄光裕
张继升是成熟的，他一直以老大哥的心态去看待企业的成败，也是以成熟期企业的心态去处理他的企业战略的。然而，在中国家电零售连锁业的变幻的竞争格局中，张继升还未来得及一展哲人的抱负，却被黄光裕等后起之辈捞了大便宜。也许张继升的哲人心态更适应大型成熟企业的运作，如果他能坚持到最后，当企业走向“治天下”的成熟阶段，应该数他胜算最大。
在中国家电连锁零售业还未被瓜分的前提下，由于受到业界攻城略地的竞争态势的影响，企业在能够防范的风险范围内，必须抓住一切有利的机会去谋求发展，而不能像成长到一定规模或者步入成熟阶段的企业一样，稳扎稳打，那样势必会失去成长的先发优势。
在2000年以前，中国国内的家电零售连锁业还是各自为战，很难分出胜负来，所以，如果偏安于一隅还情有可原，但当竞争态势发生逆转时，如果企业发展速度过慢，就有可能被竞争对手残食和吞并市场。
国美在这方面做得比较有特色，它的每一步大棋都踩准了最有效的着点。如果说苏宁采取的是稳固的“金角银边”策略的话，从国美的棋路来看，它的每一步都是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则恰好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。
国美在最初阶段基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。
当然，在快速扩张中，也有可能导致企业危机的爆发，这种风险也是最大的。就像围棋的棋路一样，如果你想占据尽量大的地盘，而布点过于分散的话，有时恰恰可能因局面的崩盘，而导致很小的地盘都难以保全，其效果反而不如“金角银边”策略来得实际。
这两种策略其实并没有好坏之分，关键在于坚持。由于国美从一开始就是“宇宙流”的棋路，所以很难改为“金角银边”的着法，同样，苏宁从一开始就是“金角银边”策略，大势已经为国美所占据，苏宁要想模仿国美的“宇宙流”也是勉为其难。从现在的发展形势来看，两者的分化越来越明显，谁都无法模仿和借鉴，到底哪种策略更能奏效，现在还难以做出最后的决断。
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