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不是坏事，而是幸事。
在国美，黄光裕要求大家做的第一件事情就是不要问为什么？问了也要完全按吩咐去做。“这是最关键的问题。假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？”黄光裕说：“企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”这一点，恐怕他也和郭台铭深有同感：“‘民主’是最没有效率的事情。”
有关集权与民主的论述，可以从古希腊的斯巴达与雅典的城邦管理中得到很多的启示。斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，另一个强调集中与控制，另一个强调民主与自由。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。
斯巴达以军事立国，不断对外征战，把被征服者们变成奴隶。在斯巴达，国家严格控制着公民的教育和私生活。斯巴达人虽然享有统治者的殊荣，但他们本人属于国家所有，是国家的工具。他们必须抛弃一切的私人利益、感情、志趣和享乐，学会为国牺牲。在公元前5世纪下半叶的伯罗奔尼撒战争中，斯巴达最终挫败了雅典联军，成为希腊世界的霸主。但是，这种胜利并不长久，随之而来的就是政治体系的腐朽与衰败。
斯巴达的军事力量是以牺牲公民的个人幸福、欢乐与自由为代价的。为了保证公民士兵般的生活方式不受到其他享乐生活方式的感染，斯巴达曾经禁止公民与异邦接触。在成为霸主之后，这种接触不可避免，于是直接导致公民精神的涣散。斯巴达的政治制度同时以公民之间的平等为基础，一旦财产的观念渗透人心，这种制度就无法再延续。斯巴达逐渐产生的土地集中破坏了这种平等。多种因素的相互作用使得斯巴达的政治制度逐渐毁坏，最后并入罗马的版图。
而雅典精神则和斯巴达精神迥然不同。雅典的军事性比斯巴达弱很多，它的商业十分发达。在伯里克利时代，雅典的民主达到了顶峰。他削减了贵族会议和执政官的权力。为了保证一般公民都能担任国家公职，伯里克利制定了公职津贴制，公民通过国家的最高权力机构――公民大会的选举来担任国家公职。自由与平等激发了雅典人生活的热情。雅典公民的社会观念是自由、乐观、世俗主义，为人的肉体和思维感到骄傲，重视个人的尊严和价值。如果说个人要服从什么的话，他只服从大多数人的意志。
然而，雅典的民主制也有着致命缺陷，由于过于民主导致奢侈、文弱、清谈之风的蔓延。由于公民的广泛直接参政做过了头，降低了国家的管理水平。每件事情都要经过讨论，议而不决的事情越来越多。平民群众权力的无限膨胀，使国家失去了有效的平衡机制，国家也失去了方向。同时，连年不断的战争使得优秀的公民大量死亡，以及随着战争而发生的大瘟疫，毁灭了雅典的财富，也侵蚀了公民的道德，败坏了社会风尚。雅典的民主精神逐渐委靡了。
斯巴达与雅典这两种制度各有优、缺点。斯巴达的优点在于纪律与集中，雅典的优点在于自由与民主。纪律的训练能够培养一流的战士，而自由与民主却可以焕发巨大的内在动力，培养优秀的公民。但是，过于讲求纪律，使得人性被长久地压制，一旦这种人的内在需求与花花世界接触，这种纪律就会涣散。而过于自由与民主则可能导致奢侈、涣散与盲目决策，雅典在平民政治导演下的错误军事决策不在少数。
虽然世上没有永恒的事物，但是我们从中也许可以窥见一些规律。一方面，自由与民主能够充分发挥成员的主动性和创造性，能够广开言路。另一方面，也不能脱离集中讲民主，以避免因出现议而不决，而导致分散主义、极端民主化和无政府主义。既要纪律又要民主，既要严格管理又要欢乐精神。
实际上，纪律与民主，“法制”与“人治”没有绝对好坏之分，它们在每个组织中所起的作用，会因每个组织的不同情形而出现差异。在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，而已经做大做强的企业主要是通过制度与流程来进行管理，这是完全符合规律的。
凶猛的国美文化
现代企业的管理实践表明，初创期的企业多表现出“血腥”的一面，就像华为当年的“狼文化”一样，华为四处征战，终于发展成了今天的跨国企业集团。虽然不能一概而论，但在初创期表现得过于温顺，也许不太适合初创期企业战略。
回顾国美、苏宁、三联所走过的路，都可以看到它们凶悍的一面，只是黄光裕表现得最为突出罢了。黄光裕的竞争策略和手腕不可谓不高。
早年黄光裕说自己是动商，和自己同期创业的人里，有一部分就是专门去跑别人的市场，看别人的价格，一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜，因为在家电价格战非常厉害的时期，一台电视机一天掉二三百元的时候都有。但慢慢地，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行好的定价，定得好卖，然后配套地卖出一些不敏感的商品。
国美坚持走低价让利的销售路子，并且贯彻始终，从不动摇。资金短缺与资金充裕的时候一个样，货物滞销与货物畅销时一个样。在日常的经营过程中，它们始终坚持“薄利多销”的发展思路，小步快跑，集腋成裘；而一旦到了该发力的时候，它们则会拿出“百米冲刺”的魄力和拼劲，大步疾飞，勇猛向前；面对家电市场日益咄咄逼人的发展形势，它们采取“以快打慢，步步紧逼”的策略，常常使对手措手不及，难有立足之地……
当然，这种薄利多销的积累过程是很寂寞，很枯燥，也很漫长的。不过，天道自古都酬勤。从1987年到1993年，经过六年多时间的艰苦创业和不断积累，黄光裕为国美日后的飞速发展，打下了一个十分坚实的经济基础，黄光裕也因此获得了“商界雄狮”的美称，有的媒体甚至评价他“具有狮子一样的品质――既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机，迅猛出击，获取猎物”。
除了对内部管理采取强悍作风，国美对外界的合作者则动辄以清场、商品下架相要挟。有一次，南方某家电企业的销售部门与国美西南区域的一家分公司谈判进场事宜，双方一时没有谈拢，国美就在一夜之间，在全国范围内将该企业的促销员清理出场，事先一声招呼都没有打。
这就是国美风格，也是黄光裕的风格！可以肯定地说，国美在全国范围内对一个家电品牌痛下杀手，一夜之间将所有促销员驱逐出国美在全国的连锁店，这种大事如果说黄光裕事先一点不知那是不可能的。在国美，没经他的点头，谁也不敢下这样的决定。
国美这种“挟天子以令诸侯”的作风，逐渐成为了众多家电生产企业心中的难言之隐，面对这种做法，那家家电企业也只能这样感叹：“现在是没有办法，人在屋檐下啊。”
工作狂带出国美速度
三年前的2005年，是中国首富黄光裕旗下的国美家电连锁帝国历史上空前狂飙突进的一年。这一个年份将被作为国美又一个关键点被记入其发展历史――不管国美的未来是取得巨大成功，还是突然间宣告失败。站在一个不可思议的高点上，黄光裕没有丝毫的停留。首富地位似乎不能令他满足，尽管2006年他又一次被胡润富豪榜认定为中国内地首富，而其身价更进一步提升到140亿元。各种生活方面的奢侈和享受似乎也不能令他满足。他几乎将全部的时间和精力都投入到他的事业中。
如果在2000年以前，国美根本不会把苏宁放在眼里，但此后苏宁的扩张速度及口碑效应令黄光裕捏了一把汗，开始小心提防这个对手。在2004年，尽管国美以250多亿元的销售额雄踞家电零售行业老大位置，但作为老二的苏宁电器的销售额也达到220亿元，苏宁的这一增长态势如果持续下去，其赶上国美似乎指日可待。
当时国美内部会议中，提得最多的是如何对付苏宁。2004年末，国美向外界宣布，新的一年它将增开门店300家，而此前18年时间里，国美总共发展门店数也不过200多家，在2005年其全国范围内的门店数量由200家遽然扩充一倍，达400多家。利用一年的时间迅速将门店数量膨胀一倍，迅速开店扩张与苏宁拉开差距，国美的开店计划的确够疯狂，这或许就是传说中的国美速度。
国美以快速并购扩张为主，苏宁以自建门店扩张为主，这种不同的发展模式决定了两者在发展路线上的截然不同。
近三年国美电器通过资本运作不断发展壮大，从2005年至今其至少并购了7家颇具实力的家电连锁公司，总共耗资近100亿元。特别是并购永乐和大中后，其规模迅速膨胀。随着国美曲线入主三联商社，其在全国控制的销售网点从2005年的400多家发展到目前的约1200家，在门店数量上几乎是苏宁电器的一倍。
继36？5亿元并购大中电器之后，国美电器并未因消化调整而放缓并购步伐，国美又低调并购了山西大同的北方电器。在自建门店抢占当地市场受挫后，国美再次举起了资本并购的大旗。在2008年3月29日的发布会上，国美方面透露已经完成对北方电器的并购，据估计的并购价格超过1亿元。