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国美并购大中也的确不是仓促而为，早在两年前，国美就以大中与永乐有“一纸婚约”为理由，称国美有“优先购买权”，以此牵扯大中与苏宁。
这也就不难理解2007年年初，黄光裕在记者问及永乐和大中一案时言之凿凿：“永乐与大中的纠纷应依据法律条文及行规道义去处理，大中与国美、苏宁都在接触，永乐能够并购大中最好，但如果不能够并购大中，对国美来说也并非举足轻重的事情。”
江湖既有人性，有时也不通人情。现实婚姻领取了“结婚证”还有可能反悔和离婚，但江湖终究是江湖，不会再有任何悬念。如今国美与大中的并购已成既定事实，张大中是退出家电零售连锁业的江湖了，但国美与苏宁之间的爱恨情仇还将继续，也许这是一场没有终点的战争。'）；
“苏宁”变阵―黄光裕还能“唬”谁
2007年年底，国美、苏宁竞购北京大中的一场暗战，将国内两大家电连锁巨头为争夺头把交椅而展开的交锋推向了一个高潮。当国美“吃掉”大中后，中国家电零售行业“美”、“苏”争霸的格局更为凸显，双方的竞争也将更加激烈。
这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。
没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”
没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被并购对象。但是，“扩张―利润下滑―再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。“三不政策”
大中落入国美怀中后，国美在北京、上海均拥有100家以上的门店，确立了在京、沪两地的霸主地位，加上在华南重镇广州、深圳遥遥领先于竞争对手，苏宁的境地会变得更加紧迫吗？
并购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与国美并购大中不无关联。
与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于2008年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针――苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。
除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。继斥资5？32亿元买下浦东第一店、2？04亿元拿下武汉旗舰店后，苏宁又于2008年1月4日通过控股子公司以3？22亿元的代价买下将形成正常年销售规模达3？6亿元的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。
苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的并购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150~180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。
国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略显然正当其时。
接连吞下永乐和大中“两只大象”的国美，无疑将面临更多整合风险的成本，以及多品牌运作的考验。为此，国美将在北京成立北京大区，原国美集团副总裁牟贵先出任北京大区总经理，管理北京国美和北京大中两个品牌。“双品牌运作”和“双团队管理”，将使得大中电器的品牌和原有管理层在短期内仍然会比较稳定。
在评价大中电器的价值时，国美其实更看重大中电器在北京市场的战略地位和未来的发展价值。大中电器经过20多年的发展，拥有极高忠诚度的消费者。从经营成本上分析，大中电器核心门店已经经营了近20年，相比同等的新开门店，其物业成本更优。
有趣的是，在2007年4月份举行的2007国美全球家电论坛上，有人问及国美电器董事长黄光裕如何看待大中电器和永乐电器的门店资源时，黄光裕回答道：“大中电器门店含金量比永乐低很多，无法和永乐相比。”而且在针对大中电器和永乐电器之间的官司纠纷问题，黄光裕毫不掩饰地表示：“说得不好听一点，就是没事找事。大中电器违背了行业道德，拿了人家的1？5亿，还在那里哭成泪人，搞了一个什么网络调查，伪装成弱势群体。”
如今，仇家已经成为亲家，中国家电零售行业格局也由“三国演义”变成了“美苏争霸”。有专家对国美永乐加大中的组合表示并不乐观，虽然两家合成了一家，但并不能说它们就形成了“巨无霸”，苏宁和国美的竞争不仅是门店的竞争，而且是包括渠道、营销、人才等全方位的竞争。到底鹿死谁手，好戏还在后头！
不一样的商业传奇
1990年，张近东27岁，距其走出校园整整六年。此前六年，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。
人们很难想象，这位南京师范大学中文系汉文学语言专业的文科生是以怎样的心态挖下他人生当中的第一桶金的。若干年后，张近东云淡风轻地对媒体说道：“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运。”
也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东又毅然打破了生活枷锁。他辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司――苏宁交家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是这富有前瞻性的第一步一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。苏宁的新举措实行之后，很快就靠这些时新的服务得到了消费者的大力支持。
服务看起来只是销售之后的“锦上添花”，却为苏宁创造了“借鸡下蛋”的条件――张近东要借顾客的钱替苏宁做生意。虽然没有想出戴尔“按订单生产”那么流行的概念，但张近东还是从传统商业的大宗采购中进行了借鉴，他把“先卖货、后进货”的方式引入了空调经营中。
那是一个紧缺经济时代，“你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东改变了物流和资金流的顺序。他先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方苏宁随即会送货上门，而且还是免费安装。顾客前脚刚走，苏宁立马就可以拿着这些预交的现金去进货。几千元一台的空调，苏宁看似只是搬货穿街过巷，一转手就能净赚一千多元。改变了现款现货买断经销的传统，资金和商品的进出顺序一颠倒，苏宁的资金链很快就顺畅了起来。
苏宁也许并不是从一开始就很清晰地意识到这一点，不过它们经营的其实就是自己的信用。要维护企业脆弱的声誉，张近东必须保证自己能够“百分之百守信”。而在当时商品紧缺的时代，货源就是张近东心口绷得最紧的那根弦。当时的南京空调市场，与全国各地一样，都是由国有商场绝对掌控，它们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来一直如此。
张近东要在夹缝中成长，就必须拆掉国有商场设置的藩篱，从1991年起，他首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”。苏宁开辟了“厂商合作”的新模式，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式。苏宁向工厂淡季订货，反季节打款，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，确保苏宁在旺季能够获得稳定货源和优惠价格。如此一来，苏宁不仅有了相对稳定的后方，其店内的空调售价还比竞争对手最低要便宜近千元。这个看似不起眼的小公司，在传统国有商场把持的市场上迅速发展起来。
随着苏宁的壮大，必然会触及国营商场的利益，苏宁与“八大商场”之战，无可避免。在让苏宁感慨万千的1993年，作为民营企业的苏宁，遭遇了来自南京“计划经济代言人”的“八大商场”的激烈抵抗。当时，“八大商场”宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，它们将全面封杀该品牌。不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
2000年，苏宁开始全面转型为大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄。不过，却使得此时的行业老大――国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，此后，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月国美在香港上市，然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的工夫都没有”。
2005年，苏宁于“五一”当天在全国开了22家连锁店，一举超越行业老大国美此前保持的单日开店11家的纪录，成为当年行业中的一大新闻。此后，“速度”一词正式与家电连锁行业挂钩。'）；
富翁团队
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