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后。就像长大了要谈婚论嫁，中国的企业不但要谈论愿景，还要树立愿景，找到成功的路线。
愿景，用言简意赅的话描述一个令人激动的可实现的目标，内涵很丰富。要挖掘出企业员工心底里深层次的美好愿望，就像有人想将来当战士、当教师等；还要考虑公司的行业特点、区域文化，以及根在哪里？就像不管杨振宁、李政道在国外获什么奖，他们的根来自于中国哲学。
当然，在找到愿景之前，要弄清楚基本问题——目前的注意力是在于赚钱，尽力摆脱困境，尽快致富？还是除了金钱，还必须在其他方面起领头作用。如果要成为顶尖的企业，就加上使命感，让成功更富有情趣。
一个愿景必须反映出企业的个性和看法，必须反映出企业认为最重要的东西，反映出什么信念能让企业活下去，就像你为什么是你？找到属于自己的独特的词汇，如沃尔沃是“安全”，联邦快递是“使命必达”。绝大多数企业只去做一件事，并将这件事做得非常出色。甚至只在某个方面做到最好或最大，企业就会非常成功。如果不能成为中国最大的汽车经销商，也许可能成为上海最大的宝马汽车的经销商。
找到一个简单的愿景。简单，也许看上去缺乏吸引力，但叙述简明扼要的事，然后坚定地朝正确的方向迈步。清晰是愿景的简单性，专注于一件事，反反复复做这件事，并尽可能把这件事做到最好。
知道自己擅长什么，哪些因素重要，如何去经营企业，然后坚持，不论繁荣还是萧条，顺境还是逆境。迪斯尼公司把精力集中在使公司出名的东西上，“我们要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人。”于是向动画电影业进行大量的投资，实践自己的愿景“让人们快乐”。可口可乐公司曾买下一些娱乐公司，但认识到错误，就卖给索尼，重新集中精力将公司发展成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业。坚持自己的愿景，但要认识到顺应潮流的重要性、吸引人注意的重要性和与时俱进的重要性。
用服务的精神打造愿景。不只是口头上赞同“顾客是最重要的”，而要把注意力集中在顾客身上，考虑细节，要整个系统处处为顾客考虑。
当愿景告诉我们一个企业为什么存在，存在的目的和理由时，愿景必须有见识，伟大的愿景反映出企业的核心价值。愿景的确很重要，可以团结人，激励人，在困难时期或不断变化的时代指引方向。但，一定要将愿景不变得实质与许多为了贯彻愿景而采取的策略区分开。
中国的本土企业和企业家们，要找到能够实现的愿景，透过愿景，要有可以具体化、能测量到的目标、策略。愿景是一群人共同相信的前方的目标，只有相信它一定能够实现，才能激励人。
第五章若玫问答（1）
关于选择的时机
提问：看您的经历，从1974年开始，好像每十年就有一个新的气象，这是一种巧合，还是出于您的长期规划？
张若玫：应该算是巧合吧。不过我相信成功是需要时间的，不可能只因为运气好，成功刚好就发生了。差不多刚开始三年打基础，五年看一些成绩，八、九、十年有一些成功，成功后就开始看下一步会怎样，所以每过十年有一个新的定义，也就是定一个更有意义的目标。
我在美国快30年了。第一个十年我刚从学校出来，以研究为主，在技术上有很大的发明。第二个十年，我把科技带到华尔街，对华尔街造成了很大的改革。第三个十年，我创立Vitria，期望把科技带到不同的行业，而不止是金融行业，我当时的想法就是用科技改变世界，看工商业界人士怎么样利用科技增进效率；第四个十年，我的想法可以说是变小了，也可以说变大了。我是目前为止第一个也可能是唯一一个上《福布斯》400 （美国前400富人排行榜）的华裔女性。钱赚够了，成功故事也讲得多了，所以下一个十年，我的最终目标并不是卖我们的产品，我的心愿是把科技带到中国，用科技改变中国，然后帮助中国用科技策动世界。
提问：有材料说Vitria到中国来打市场，光打张若玫三个字就很有影响力了，我们发现一些其他的台湾企业家，比如Viewsonic的朱家良、明基的李焜耀来大陆，他们的策略也是先讲个人故事。个人故事是不是也是您初期打市场、打品牌的很有效的一种方式？
张若玫：公司代表我价值观念的某种延伸。其实我的故事不只是我个人或者公司的成功，其中也有其他人的支持，把我的故事讲出来，让中国社会对我们在美国的成功有所理解，说不定可以听到许多其他人的想法。
讲过去的成功故事是很重要的一步，可以吸引一些对我们的想法有兴趣的人。市场认不认同我们，主要是看彼此的观念是不是相同，所以我们第一步不是讲产品，而是讲观念。中国现在确实处于面临选择的时机，有些事物现在存在，三五年之后可能就不存在了，我希望中国做正确的选择，而我必须把这种选择讲出来，让政府、工商界人士可以听得到。
我在这几个月里碰到不少赞同我想法的人，所以我并不觉得孤单。这种想法将来在中国有可能成功的话，需要得到很多人的支持，不但是政府高层做决策的人的支持，也需要具体做事的人及各种层面的人的支持。执行是关键，是要靠人来实现的，因此我们需要所有人的看法，然后经过修改变成可执行的方案。
另外，我确实愿意把我的人生经历跟别人分享，因为我常常觉得偶尔听到别人讲的一句话对我影响很大，如果我把我的经历与别人分享的话，很难说别人在人生旅途做某个决定会不会突然想到我的话，会对他有什么重大的改变。我觉得人和人之间最终是一种平衡和循环，有付出，有收获。
提问：Vitria是不是因为目前在美国市场上升空间较小，才进入中国？
张若玫：我们现在在欧美市场的成长速度确实放慢，而中国是经济成长最快的地方，所以这对我们来说确实是一个很重要的转变。我们相信中国的市场成长会非常快速。但我自己到中国来的原因是相信我能为中国带来一定的影响力。而我之所以到现在才来的原因，是因为我做事一向有备而来，而且我不是在中国随便设一个办事处，而是亲自过来，打算花我自己三分之一到二分之一的时间，在几年之内把中国建成Vitria公司全球前两大市场之一，甚至希望是最大的市场。所以我不仅是要寻找一些客户和合作伙伴，也要把我们的主要研发机构、产品带到中国来。
现在中国正面临一个机会，中国的集成需要量非常大，这不但指要把现在的系统连起来，而且中国与欧美比较还有另外一个优势。欧美这二三十年来搭建了各种自动化系统，比如客户服务系统、ERP、数据库系统等等，但没有考虑过怎么做成商业流程，彼此之间没有交流，形成了信息孤岛，比如客户下了商业订单，却不能把产品做出来，满足客户以达成商业目标。欧美国家发展了这么多年，高楼大厦到处都是，比方说，不可能把纽约的高楼拆掉重建，所以集成要一步步做起，先花很多时间将信息孤岛连起来。而在中国，还没有建成那么多的高楼大厦，信息系统有一些，但根基不是很深，它可以采取跟欧美完全相反的革新的做法，在没有造成信息孤岛之前，可以先建一个平台，需要时再把各种系统插进来，这样可以很快速、有次序地成长。中国现在很多经济成长是靠低成本，但中国可以加上高科技，形成最有效应的商业流程产业线，以产业线来策动世界，变成一个低成本、高效率、高科技的国家来控制世界。这是一个很大的想法，但在技术上是可以做到的。
提问：目前Vitria在中国的合作伙伴找得如何？你的选择标准是什么？
张若玫：我们主要是先在最重要的几个行业里面找几个系统集成商，比如电信、金融、政务。由于我们在国外拥有很卓越的品牌与技术，在国内愿意成为Vitria合作伙伴的比我们预想的要多。前两年，中国的系统集成商在出方案时多以中间件的方式来做，但现在他们遇到一个瓶颈，光用中间件的方式解决不了应用商的问题，因此他们开始直接或间接地与我们接触，其中也包含了一些大的硬件厂商。
对合作伙伴，一方面我们希望他们有特色，或有行业强项，或在某一个领域有很好的成绩；另一方面他们也要对我们的品牌有信心。合作伙伴是长期的，两方面都需要对彼此的承诺。我们现在还不到正式对外发布的阶段，我们还在选择，他们也还在选择，但正式开始合作的已有几家。
提问：我看到你们2002年发布了协同软件，这一两年中国有些软件公司，比如新中大，新浪网的前CEO王志东的公司也在做协同软件，大家也都基本注意到信息孤岛之间需要协同的问题。你们来中国打市场，怎么看待这些公司呢？
张若玫：我想许多对协同运用认同的公司还是有用我们平台的可能。我们不知道这些公司操作的技巧，但他们的层次应该是在应用系统之间的数据交流。而我们的产品除了是平台的做法，还是跟客户贴近的，不是应用服务之间的信息交流，而是交流完之后要这个信息干什么，如何去处理这个信息为客户服务。今天从中间件跳到平台时间比较短的厂商，会面临一个很大的瓶颈，就是还用中间件的思维在处理问题，而我们早跳出这个流程，往客户的现实需求上走。
关于赚钱的直觉
提问：您