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担⑹匣鹩晒婊穑ㄒ思一穑┕芾砜刂疲思一鸬淖式鹄丛慈从捎⑹匣鹛峁Ｔ谟⑹稀思一鸷陀⑹峡毓杉爬卫喂餐刂谱时救χ猓礁龈ㄖ沤惺抵试俗鳎阂桓鍪亲懿可柙诘ぢ蠛腿鸬涞囊思曳窦牛↖KEAService），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司（InterIKEASystems）。如下就是宜家公司的“三层金字塔”宏观组织层次设计。
宜家公司的组织层次设计至今仍然是国际商学院研究的重点课题。宜家公司设置这个组织层次主要有两个目的，一是保证宜家公司不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家公司能够享受到利益的最大化（比如税收）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家公司工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策）的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看做一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。但是，就是这样一个简单的“三层金字塔”完全可以满足宜家公司如此复杂的组织需求。
一家长大公司的组织层次设计，应遵循如下“三层金字塔”的结构。（见图4…2）
在管理历史上，无论是法国工业家亨利·法约尔为单一产品制造企业设计的“职能组织”（1910年左右），还是阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代早期改组通用汽车公司时，提出的“细分组织”（集中控制下的分权），以及以上我们所提到“项目组织”、“矩阵组织”、“教会式组织”等等，都是局限在微观层次的，按照具体的行为目标、具体任务等进行组织层次的划分，是纯物质层次的组织设计。而“三层金字塔”的组织层次划分，则是既遵循各层次行为的物质属性，同时也遵循各层次行为的精神属性。
组织“三层金字塔”第20节：塔内的微观变革（1）
大多管理理论认为，越处在高层的管理层次，就应该越精简。比如，许多跨国经营的大公司总部不超过200人。我们基本认同这样的观点，只不过在“三层金字塔”的组织层次设计中，处于塔尖的管理者甚至要更加精简一些，比如只有一个人。当然，不要把处于塔尖的一个人理解成像19世纪初杜邦家族公司的“亨利将军”那样的“凯撒型管理模式”。在“三层金字塔”结构中，塔尖的管理层是整个公司的创造、革新和决策者，它需要使用无形的管理精神，引导公司的锐意领先意识，众人调合或者开个热烈大会一样的模式并不适合于塔尖的管理者。
塔尖管理者没必要把精力集中在日常管理的细枝末节，而应永远处于观察、思考、创造、革新的状态中，他们必须确保公司不被时代淘汰，确保公司的锐意领先。不然，就会出现塔尖倾斜。但是中国有许多公司的塔尖则是过于封闭和集权，公司往往成了“一个人的公司”，这样同样会导致塔尖倾斜。
安然公司的失败因素之中，同样就有“塔尖倾斜”问题。处于塔尖的几个利益者，根本没有真正把心思放在如何把公司引领到更美好的未来之上，反而是为了获取局部利益，牵制和欺骗董事会。“整个公司高层一片混乱，一大堆股东勾心斗角，到处充斥着风险和利益的冲突，没有一个人愿意创造未来，也没有人愿意承担责任，总有一个人牵制着董事会，董事们喜欢把情况汇报得‘完美无缺’，每件事情都经过了粉饰。”《财富》杂志对这种倾斜的塔尖管理层作了上述描述。郭士纳在掌控IBM公司以后，就属于位居塔尖者。他说：“我希望有我信任的管理者直接坦率地和我讨论业务问题。”
郭士纳在改造IBM公司的诸多实践中，其中很重要的事情是通过重新构建组织层次，来改善塔尖管理层，因为IBM实在是太庞杂无序了。他上任的第一个月就废除了“管理委员会”制度，因为这个位居塔尖的管理层拥有太大的权力，干涉太多不该干涉的问题，芜杂臃肿让它效率低下。郭士纳创建了一个包括他本人在内，一共由11个人构成的执行委员会共同管理公司，但是却规定该执行委员会不得接受解决问题的委托，不能行使代表权，不能为其他业务部门代做决策。事实上，这个组织层把更多的决策和处理问题的权力进行了有效的下放。在郭士纳看来，执行委员会就是IBM公司的塔尖层，它直接决定着IBM公司能否继续长大，以及能长多大。总而言之，郭士纳扶正了IBM公司的塔尖。
美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。
在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。这一阶段，被杜邦公司首先控制的重要化工新产品有：合成橡胶、尿素、合成纤维、塑料等等。其间，杜邦公司还及时参与了全球第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
许多管理者虽然意识到倾斜的塔尖具有危害性，但是为时已晚，倾斜的塔尖已在严重干扰和阻止一个公司的决策。惠普公司的前任CEO普拉特曾经感叹：“每周都要花很多时间处理各个事业部的问题，根本无法真正去思考惠普的未来！”的确如此，在20世纪90年代网络黄金期，惠普公司的塔尖组织层忙于超乎其范围的管理纠葛中，错过了网络发展的最佳时机。当惠普公司被动提出“e…service”战略时，旗下各业务单位却无从下手，公司一度在客户心中丧失了竞争优势。结果呢？1997年以后，IBM公司的主要竞争对手变成了升阳公司（Sun），而不再是惠普。但是，自从卡莉·菲奥利娜掌管惠普公司以后，她勇敢地扶正了倾斜的塔尖，结果呢？惠普公司及时发现了IT服务的新优势，著名的惠普咨询现在已经是响当当的品牌了，正在追赶IBM全球服务部。
就像一个优秀的人，他应该有聪慧的头脑（塔尖）和健壮的四肢（塔底）。还有呢？他必须保持腰部（塔腰）的韧性和灵活，不能出现腰部臃肿。无论是男士还是女士，腰部臃肿可不算健康的标志。
斯隆到任通用汽车公司，卡莉到任惠普公司，郭士纳到任IBM公司，张瑞敏变革海尔公司……无数长大公司的CEO用实践告诉后来者：当心塔腰臃肿！许多长大公司的出色管理者，在公司面临困境时，能够及时通过精简塔腰而走出困境。
1998年惠普公司陷入增长困境，当年增长率只有3％（之前高达30％）。次年，惠普公司希望通过分拆解决问题，于是把医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立出去，组成安捷伦科技公司（Agilent）。其余的是包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，并且保持惠普的专业和高品质形象。
同年，惠普公司宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥利娜任CEO。卡莉到任后，立即展开了激进的变革，主要集中在精简塔腰。这次巨大的组织变革，是惠普公司自1939年成立以来最重大的一次变革。卡莉几乎把惠普公司原来所有的塔腰组织层次全部打散，这包括曾经非常杰出的大事业部组织。
精简塔腰以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层
次—全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部，
卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简塔腰的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和