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上电脑（PDA）等产品，这种做法激怒了许多原来的供应商，惠普、3等公司立刻宣布终止和戴尔公司的合作。
许多公司并线之前，都想当然地以为，它们深谙另一个领域的经营之道。20世纪80年代，IBM在动荡的时候，希望从自己最擅长的业务领域转移开，购买了一家电话转换器公司（ROLM）；信用卡和旅游业走向低谷时，美国运通公司就试图进入有线电视、娱乐以及图书出版领域；纳贝斯克作为全球最大的食品公司之一也收购了一家烟草公司，但是却淡化了自己在食品界的地位；菲利普·莫里斯公司进入软饮料业后，却陷入了管理特许经销网络的困境，几年惨淡经营后不得不放弃“七喜汽水”（7…Up）；克莱斯勒公司原以为自己的设计与制造能量可以延伸到航空航天领域，就收购了湾流航空航天公司（Gulfstream），5年后失败退出。这些公司觉得自己可以“为所欲为”，但是结果它们的并线都遭遇失败。这就是并线的重要原理之一：长大公司必须有所为，且有所不为。
IBM公司曾经也有个理想，这家公司由于没有及时“并线”到PC业的核心软硬件领域，因此受控于“Wintel”势力，该公司的PC业务因此长时间无法盈利。于是，它努力研究系统软件、应用软件，研究高性能芯片，事实上这些研究的目的是希望在操作系统方面打败微软公司，在芯片方面打败英特尔公司。后来呢？它放弃了这个目标，因为它根本没有足够的精力。IBM公司也曾经希望自己的应用软件，能够打败SAP这样的专业化公司，但是结果放弃了，它出售了自己的应用软件业务，转向中间件领域。
瞄准方向，灵活并线第33节：并线的执行（2）
亚马逊公司（Amazon）也认为自己可以执行一切复杂任务，即使是在该公司没有一分钱盈利的时候。起初，该公司告诉投资者，它可以建立一个拥有32个网络零售系统的零售商，投资者都购买了它的股票，该公司股票迅速涨到每股113美元。然而，这种状况很快就结束了。怎么办呢？亚马逊公司觉得自己比汉堡包、箭牌口香糖、芭比娃娃都更知名，它不想重复地每年向150多个国家的2500万消费者销售图书，而是并线到无数产品之中，这包括滑板车、电视机、割草机玩具、电子产品、厨房用具、汽车等31种新业务。
结果呢？亚马逊公司陆续耗资两亿美元建了7家发货中心，仓库管理得一团糟，公司每并线到一个新商品中去，就要增加一笔开支。每一个产品都有自己的物流特征，比如库存周期、季节特征、保质要求、仓储特点、运输成本等等，这就给亚马逊的仓库造成极大压力。而且，许多制造商不愿意直接提供货物给亚马逊，以防激怒它们的地面分销商，亚马逊公司甚至以高价向分销商购买商品，大量复杂产品的零散购买也使亚马逊公司的上门送货成本抬高。顾客也不愿意向网站购买那些需要售后技术维修的商品，这比在地面商店里复杂多了。因此，亚马逊必须保证自己的系统能够应付得来，才可以并线到多产品电子商务领域。
谁能说日本的技术和商品不出众呢？但是，它在某些领域照样被美国甩掉。
其中的主要原因是，日本没有抓住新经济并线的时机。绝对争强好胜的日本政府，在70年代初预见到IBM公司的强大，立刻决定挑战它，于是积极推动大型计算机主机产业，但是正好赶上PC业完全出乎意料地兴起，也就是大型机即将进入停滞；日本政府耗费巨大精力和资金扶持记忆芯片产业以后，世界马上进入了微处理器大行其道的时代；日本政府大力扶持高清晰度电视的时候，世界已经进入网络和数字多媒体时代；日本沉浸在自己的复印、传真、照相机领域的高技术时，世界上最火热的是通讯网络设备、工作站、超强服务器等等产业。
但是，日本经济在历史上曾多次抓住了并线的最佳时机，把对手甩到后面。日本公司积极预测西方国家的趋势，并且在西方国家行动缓慢和犹豫不决之时，迅速出色地行动起来。这种并线从20世纪60年代索尼公司创造半导体收音机开始，紧接着是电视机、录像机、摄像机、照相机、复印机、打印机、机器人……直到1973年和1979年的两次石油冲击波，日本汽车公司加紧并线到小型节能车领域，打败了骄傲自大的美国汽车公司。
克莱斯勒公司就是被日本汽车公司打败的公司之一，该公司在70年代美国石油危机时期仍然专心致力于大型汽车制造，这导致了1976年以后连续3年的亏损。1979年，克莱斯勒公司缓慢地推出了两种小型汽车，但是由于产量有限，无法推出更多小型车以满足市场需求。同时，克莱斯勒公司没有及时转向节能车，大型车再次遭受致命打击，1979年克莱斯勒公司亏损超过了10亿美元。次年该公司制造了“节能K型车”，但是市场已经所剩不多，克莱斯勒公司亏损达到了17亿美元，险些破产……并线不及时是克莱斯勒公司遭遇危机的原因之一。
IBM公司同样不断错过最佳并线时机。集成电路的出现帮助IBM公司生产了全兼容电脑和计算机外围设备的第一代产品系列，S/360主机系列使IBM公司主宰全球计算市场30年时间。主机产品成为IBM公司的金矿，在长达20年的时间内一直保持14％的增长率，毛利率则以60％的速度增长，市场份额突破了30％，甚至导致反垄断诉讼。但是，接下来IBM公司连接错过了两次并线时机。其一是20世纪90年代之前的UNIX开放和即插即用方式的操作环境，这是由升阳公司和惠普公司率先发明，并且开始挑战IBM；其二就是由微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器所构建的封闭的“Wintel”霸权时代。谁能说IBM公司没有技术创造力呢？但是它的确没有及时抓住PC业务，PC业务至今仍是IBM的“滥觞”。
一个管理者对我们说：永远不会有麦当劳公司制造的冰箱。
我们并不完全同意这个观点，即使从辩证法上解释，也没有绝对的事物。麦当劳公司为什么就不可能参股一家制造冰箱的家电公司呢？比如，购买一些惠而浦公司的股票，有什么不可以呢？别忘了，资本的诱惑力就在于流动性。因此，当有人质疑一家公司并线到某个陌生领域的行为时，并没有绝对的对错，问题的关键在于如何执行并线。
比如日本电子公司发现自己落后于美国公司时，就积极赶超，向新经济领域并线，但是日本公司只是在方向上并线到新经济领域，在方法上却没有做到。它们没有了解到美国的新经济公司是“以速度、服务、资本为中心”，而日本公司仍然停留在“以质量、价格、银行为中心”的层次上面。因此，日本综合电子公司没有成功赶上美国公司。
比如施乐公司，它早期向所有新产品领域并线的时候，都采取一样的模式，那就是以“办公室文件处理”为中心，事实这一方法已经很不适应于网络时代的特征。1997年以后，该公司领悟到并线方法有错误以后，赶紧向“综合解决方案供应商”的方向并线。事实上怎么样呢？这种转型在IBM公司是个很好的方法，但是却不适合于施乐公司，因为公司以产品为主导的执行结构根本不适应于销售服务。拉姆·查兰在《执行》一书中对施乐的案例进行了剖析，结论与我们的分析基本一致。
许多公司由于执行了错误的并线方法而险遭失败。灿坤公司（EUPA）是一家制造小家电的公司，1988年创立于厦门，起初飞快成长，年销售收入达到3亿美元。但是，该公司后来并线到IT制造领域，生产PC和服务器，很快就遭遇失败，险些破产。并不是说，灿坤公司不能进入IT制造领域，而是它选择了错误的时机以及错误的市场。
另一家电脑制造商—实达公司却和灿坤相反，该公司希望由制造PC转向制造小家电VCD机，该公司本来在外设、PC、网络等领域已经积累了品牌，并且获得了成长。1996年，该公司看好中国的家电市场，开始投资生产VCD机，结果正遭遇中国VCD机市场价格大战，大量家电公司降价销售库存。同时，实达公司根本不了解家电行业的物流、渠道和宣传特征与PC行业存在较大差别。最终，该公司遭遇巨额亏损，股票在资本市场被特别处理。
类似于实达公司，中国许多IT公司在行业衰退以后，都面临并线的难题，这包括联想公司，该公司已经并线到IT服务、手机制造、房地产和餐饮业。这家公司至今仍然不能脱离竞争压力，而且并线还没有产生足够的成果，之前该公司希望和美国在线公司合作进入在线内容服务领域（像微软或者索尼那样），这项业务已经宣告失败。另一家IT公司是长城计算机公司，这家公司为IBM公司制造PC产品，获取了大量收益。但是市场竞争激烈以后，该公司投巨资进入宽带通讯领域（希望像中国网通公司那样向用户提供用以上网的带宽），但是这项业务同样没有盈利。
我们总结了一些关于公司并线的基本理念，也许有助于提醒一些致力于长大的公司。
攻防之器第34节：独门暗器（1）
随便说上几款索尼公司生产的消费电子产品吧：数码相机、上网手机、纯平彩电、微型录音笔、数码摄像机……它们是不是特征很鲜明，而且很容易让人从一大堆商品里很快挑选出来？它们是不是很小？是不是有很多复杂的内置软件？
这个年销售收入超过650亿美元的日本公司，每年向全世界销售超过300亿美元的消费电子产品，那么索尼公司的电子产品凭借什么能够在全世界迅速脱颖而出呢？
表面上看，索尼和许多制造电子产品的公司没有什么区别，但是至少有两个特殊之处，�