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表面上看，索尼和许多制造电子产品的公司没有什么区别，但是至少有两个特殊之处，这恰恰是索尼产品在市场中进攻的“独门暗器”。这两个特殊之处就是“小巧精致的便携性能”和“功能人性化的内置软件”，这两个鲜明特征似乎已经是索尼公司的专利了，比如索尼公司在20世纪50年代坚持把晶体管置入到收音机里，制造出了全球最小最灵敏的袖珍收音机产品。即使其他公司乐此不疲地拷贝索尼公司，也已经是东施效颦了。现在，索尼公司又为它的电子消费品增加了一个新的独特性：最适合于在线消费的终端电子产品（尤其是欣赏索尼公司供应的内容），这个特征与索尼公司的独特战略直接相关。
另一家起初被人瞧不上眼的公司是三星电子公司，它早就已经不再为三洋电子公司代工黑白电视机了，它已经是一家年销售收入超过250亿美元的电子巨头（并且有很高的利润率）。在消费电子产品领域，三星电子已经超越了三洋公司。如果索尼公司没有强大的在线内容供应能力的话，三星电子比索尼公司还要大。
只有30多年历史的三星电子公司又凭借什么独特性，能够在全球快速长大呢？三星电子公司也有两个鲜明的特征，这也恰恰是三星电子公司的“独门暗器”，其一是“个性雅致的外观设计”，其二是“精巧灵敏的人性界面”。你尽可以购买一件三星电子公司的手机、彩电或液晶显示器来研究一下，是否的确如此。如今，三星公司也是为它的消费电子产品再加上另外一个独特的特征：数码概念的引导者。
所以，如果哪一家公司希望挑战索尼公司和三星公司，就必须先掌握它们这些“独门暗器”是如何研制的。如果有管理者对此不屑一顾，你就可以询问一下摩托罗拉公司。该公司在两年前，专门聘请了苹果电脑公司的设计天才，独具匠心地设计了V70手机，结果这款产品相当成功。三星电子公司应该深谙此道，这家公司可以带领客人参观制造车间，但是不会轻易让你参观三星“设计部”。以上说到的公司（三星、索尼、苹果）都找到了自己的独门暗器，这个独门暗器已经被产业界所接受，并且称呼其为“创意产业”。
1997年，布莱尔当选英国首相以后，异想天开地成立了一个英国“创意产业特别工作组”，并亲自担任小组主席，目标是：大力推进英国文化创意产业的发展，提倡和鼓励人的原创力在英国经济发展中的贡献。第二年，英国“创意产业特别工作组”首次对创意产业进行了定义：源于个人创造力、技能与才华的活动，透过知识产权的生成和取用，这些活动可以发挥创造财富与就业的成效。
英国13个行业被确认为“创意产业”：广告、建筑、艺术与文物交易、工艺品、设计、时装设计、电影、互动休闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件、电视广播。“创意产业”强调人的创造力，更能体现头脑风暴、艺术、创新和创造，包含了个人创造力、技能和天赋3方面的内容，它们因能创造财富与就业而得以成为产业，并且具有知识产权性。
事实上，“创意产业”启发了很多公司积极创造具有产权性质的“独门暗器”，以应付产品“同质化”以后的激烈市场竞争。在同质产品、同价产品、同类产品越来越覆盖市场的时候，“创意产业”会成为进攻对手的“独门暗器”。许许多多的长大公司已经在这么做，比如宜家公司关于简单生活的家居产品，星巴克咖啡（Starbucks）对大众人群消费心态的集中体验，以及无数奢侈品公司在此方面的卓越贡献。
也有许多公司并不具备“创意产业”的鲜明特征，但是它们创造属于自己独特的竞争优势，从而击败对手。比如，戴尔公司总是可以生产比其他计算机公司更加便宜的PC，而且严格地说，只有戴尔公司一家可以完善地满足单一客户在网上购买PC机的愿望。不需要看到分销商，不需要在付钱之前围绕产品转几圈，不需要担心没有负责的售后服务，这些都是戴尔公司带给客户的独特体验，这样的公司照样能够取得成功。沃尔玛公司也是一样，顾客在沃尔玛购物中心里总是能够买到天天平价的商品，这不是所有的零售商都能坚持下去的。
从20个世纪80年代开始，美国公司开始在国内申请专利，一家咨询公司把“知识管理”、“知识空间”等申请了商标权，思科公司把命令行、接口、界面申请了版权，花旗银行把银行信息系统的运营模式同样申请了专利。
很值得关注的是，中国许多公司也注意到要保持在某个领域的独特性。华为通信公司陆续在中国及国际市场申请了两千多项专利，是全世界发展中国家电子类公司申请专利最多的公司。海尔公司也是花费了许多资金，用于在一百多个国家申请多项商标和外观创意设计的专利。
我们经常会听到创立公司的人慨叹“市场壁垒森严无法进入”，事实上任何市场都不是天衣无缝，关键是用何种独特武器，打开一个缺口，开创属于自己的一片市场。
1992年，日本电报电话公司把自己的移动通信部门分离出来，成立Doo公司，并且单独上市。起初，市场并不看好Doo公司，认为它拿不出什么独特本领能够迅速开拓市场，结果Doo公司却很快创造了一种称为“i…mode”的服务业务，这是一种将移动通讯网络与互联网内容服务结合起来的业务。Doo公司取得了飞速的成长，成为日本在网络时代最成功的一家公司，市值超过日本电报电话公司年销售收入超过400亿美元。随后，全球的移动通信运营商模仿Doo公司的模式，结果都不很成功。
攻防之器第35节：独门暗器（2）
1925年，华特·克莱斯勒是通用汽车公司副总裁，也是别克汽车公司总裁。他非常希望按照自己的设想来经营别克汽车公司，但是遭到杜兰特董事长的拒绝，于是他就离开通用公司，自行创立了克莱斯勒汽车公司。当时，汽车市场已经被福特汽车公司和通用汽车公司瓜分了，但是克莱斯勒选择了独特的汽车产品杀入市场。1928年底，克莱斯勒买下了道奇和顺风两种车型，努力以客车和卡车两种车切入市场，结果大获成功，迅速走上长大的快车道。创立15年之后，克莱斯勒公司超越了福特汽车公司，仅次于通用汽车公司，成为全美第二大汽车制造商，市场占有率高达25％。
丰田汽车公司打入美国市场同样也是找准了市场的缺口而迅速进入的。20世纪50年代中期，丰田公司向美国市场出口第一辆小轿车—丰田宝贝（Toyopet），该产品惨遭失败，遭到美国舆论嘲笑，被称为“20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格”。美国汽车公司的反应也相当轻蔑，并且声称：二战中美国就告诉了这帮蠢货，谁才是主人。两年后，丰田公司把丰田宝贝重新改进，再次出口美国市场，结果仍然价格偏高，比德国大众公司的甲壳虫车（beatle）还贵800美元以上。又过两年，丰田公司再次改进该车，并重新命名为丰田皇冠（crown），仍然没有成功。美国汽车公司当时就坚信，日本公司会知趣地撤退，但是它们想错了。
丰田汽车公司开始寻找“独门暗器”，它必须找到迅速打入美国市场的突破口，而不是盲目地竞争。丰田汽车公司投入巨资，组织调查公司调查竞争对手以及美国市场的消费变化，调查非常详细（从美国人的身材相貌到美国道路的设计标准）。调查发现，许多美国人已经开始接受省油、舒适、价格便宜的小型家庭轿车，而不是像富翁那样的豪华超大汽车。丰田汽车公司接着设计出了美国式小汽车—光冠车（corona），该车满足了许多美国消费者的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造型设计优美，价格合适，该产品在美国迅速获得成功。接下来，恰恰遇到了美国两次石油危机，日本小型车于是应时而生，大行其道。
迈克尔·波特在有关日本竞争力的研究中，曾提到日本公司失去独特竞争优势的问题，我们非常赞同这一看法。
尤其是日本电子公司，它们从20世纪50年代起开始不断得到政府的政策支持，尤其是半导体领域更是如此，政府出资，银行长期支持，大公司之间共享研究成果。当时，日本公司的竞争力鲜明地体现在“质量”和“技术”两个方面（从照相机到机器人等等）。但是，这种竞争力在网络时代完全失色，公司独特竞争力表现在“服务”和“速度”两个方面。日本公司彼此之间拥有差不多的产品、技术、生产工艺，几乎无法与对手区分开来，只能在价格上决战，这导致整个市场没有利润。显然，问题是日本公司丧失了独特性，没有自己的独门暗器。
戴尔公司一直被IT领域的对手讥讽为没有门槛的技术盲，这种技术是指类似于英特尔公司的芯片，微软公司的软件、IBM公司的硬盘等等，戴尔只是把别人的东西买过来，再找别人组装起来，贴上戴尔的品牌销售出去。但如果在这些PC上面贴上富士康（Fox）、日立、LG等商标，这些产品可能就没有那么紧俏。
这是为什么呢？因为戴尔公司拥有自己“独门暗器”，那就是“渠道价值链”和“制造价值链”。因此，戴尔公司可以比任何IT制造领域的公司都敢于降价，“戴尔价格”成为全球PC领域的“价格天花板”，这保证它掌握着这个行业的销售规律和利润情况，也保证它永远比别的制造商拿到更便宜的零部件。戴尔公司凭借着低成本高效率的生产方法（并且主要靠委托加工）、低成本高效率的商业销售方式（力量不仅仅在直销）、精确整合公司价值链条资源的能力（各种捆绑业务和产品标准化）�