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湔莆樟薖C系统软件的应用标准。如今这家全球最大的软件公司正在积极研究如何掌握网络时代的软件技术标准，但是很多公司也都希望这么做，比如IBM公司。从小就喜欢看《财富》杂志的比尔·盖茨希望通过微软公司的“”战略，掌握网络时代的软件应用的新标准。比尔担任着微软公司的首席软件设计师，这次他不只是研究什么是最好的软件，而是研究什么是最好的软件标准。等着看吧！
英特尔公司是和微软公司共同掌握PC标准的公司，它同样因此大赚特赚，全世界每一台PC机上都贴着矩形的“Intelinside”的感觉的确是很棒。但是，这家公司现在不指望只靠PC标准来维持下去，虽然利润率仍然高达70％。英特尔公司需要长大，CEO贝瑞特已经花费了超过100亿美元收购通信网络软件公司，英特尔公司希望能够掌握通信网络设备微处理器的标准，超乎朗讯、阿尔卡特、北电等公司的想像。英特尔公司甚至还希望掌握其他许多需要使用芯片的产业技术标准，比如汽车芯片标准，以此打败德州仪器公司（TI）。
甚至还有更加疯狂的公司，花旗银行把该公司关于商业银行信息系统运营的模式和规范注册了七十多项专利，希望以此控制金融信息系统的应用标准。
我们在调查海尔公司时（这同样是一家遵循“长大经营”理念的公司），该公司CEO张瑞敏提出了长大目标：做中国的通用电气公司。我们研究一下海尔公司的所有产品和技术，发现只有一件产品和通用电气公司比较接近，就是电冰箱。通用电气公司基本上不再从事电冰箱的制造了，但是通用电气公司在全球最早创造了电冰箱技术，海尔至今没有掌握电冰箱的核心技术。尤其关键的是，通用电气公司在一百多年历史中，非常擅长于把技术转化为销路畅通的商品，但是至今没有谁能知道海尔公司把哪一项自有技术成功转化为全球走俏的商品。这就涉及到一个新的问题：掌握技术只是一个前提，把技术有效地转化为市场接受的商品才是长大公司的所为。
IBM公司在郭士纳变革之前，就犯过“不能把技术有效转化为商品”的错误。在1993年之前，IBM公司严格地说是世界上最大的软件公司，它制造最多种类的软件，但是没有谁认为该公司是实力强劲的软件公司。IBM也没有推出像微软公司的Windows，SAP公司的ERP，甚至是像免费下载的Linux系统软件那样赚钱的产品。同时，IBM公司掌握着全世界最顶尖的技术，它的实验室里聚集了一群天才。直到郭士纳在对IBM展开积极变革以后，IBM公司才开始从软件和技术中赚钱，郭士纳所做的最重要的事情就是让IBM所有的软件集中起来成为赚钱的商品，让IBM公司所有的技术成为赚钱的专利和授权。
施乐公司更是如此，该公司曾掌握了无数先进的技术，涉及到PC、互联网甚至通信网络设备，但是施乐公司向来都没有及时认清其市场价值，而迅速把它们转化为商品。在本书第五章中曾对此案例作了详细分析。
美国宝丽来公司由于没有及时抓住网络引起的市场需求变化，而在“技术转化”方面表现迟钝，最终导致破产。这家创立于1937年的公司由于创造了一次成像技术，并且制造出最早的即时成像相机，而在全球快速成长。但是该公司虽然掌握了数字相机的核心技术，却迟迟没有向市场推出新产品，在数码相机风靡全球以后，宝丽来更是惨遭打击。2001年下半年，该公司因经营业绩严重下滑、负债沉重而宣布破产，股票跌落到20美分左右（1997年为六十多美元）。
也有一些公司掌握了核心技术，而且及时转化为商品，但是由于不具有市场前瞻性，同样只能失败（就比如你刚刚研究出一种新式马车，却赶上汽车时代）。1979年，美国无线电公司耗资60万美元研究和推出了一种“SELECTAVISION”的产品，它是用于记录声音和图像并且能够回放的电子产品，而且可以与电视机连接。1981年，公司把该产品投放市场，结果正赶上录像机出现了，人们当然会选择既可回放又可录像的录像机而淘汰该产品。1983年，该产品只卖了20多万只，但是同期却有400多万台录像机被销售掉。美国无线电公司取消了这个项目。因此，长大公司不仅要潜心于掌握核心技术，而且要潜心于掌握把技术转化为商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技术转化为商品的方法。
攻防之器第38节：盾的价值
西尔斯公司从邮购业务起家，有一百多年的零售业历史，但是西尔斯公司除了规模庞大、历史悠久和拥有一大批低收入阶层的忠诚消费者以外，就很难有核心的“防御之盾”。最终该公司被沃尔玛公司打败。另一家同样是靠邮购业务起家的零售公司是宜家公司，这家公司创立之初就努力修筑防御之盾，这家公司为了防御突然发生的战争或政变，把资本交由许多复杂的基金托管，资产则分割转移到各个国家，使公司没有了国别。该公司为了不被供应商控制，在全世界所有的宜家商店里销售的商品都是宜家自己设计，自有品牌的产品，这种做法使宜家公司掌握了所有产品的“定价权”，而不必经常为与供应商谈判数万种产品的售价而大伤脑筋。这种坚固的“防御之盾”保证了宜家公司在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
但是，即便我们反复强调“防御之盾”的有效性，仍有很多公司认为“根本没有什么摧不垮的防御之盾”。英国石油公司（BP）和埃克森石油公司（ExxonMobil）坚持要向采矿业进军，认为可以摧毁对手的任何防御。两家石油公司认为采矿和开采石油没有什么区别，它们非常熟悉勘探和提炼。但是，它们在采矿业坚持了十多年，却从没有赢过专业采矿公司，两家公司只能乖乖地退出采矿业，出售了所有的矿业资产。
这也可以解释通用电气公司为何不断修筑“防御之盾”的原因，通用电气公司技术研究从来不局限在公司现有业务应用层面，而是有大量的基础科学理论研究。这样做的目的恰恰是在技术领域修筑坚固的“防御之盾”，谁能预料今天的基础科学不是明天最领先的应用技术呢？通用电气公司在1900年成立的实验室，是美国从事基础研究的第一家工业实验室。这个实验室的基础研究从电力、化学、医疗、电动物理、冶金、航空航天一直到战争装备，简直无所不包。
许多长大公司超前利用技术，来修筑“防御之盾”。福特汽车公司在1987年就建立了全球联网系统，它把全世界范围内的福特生产和工程部门联系起来，这项技术还使福特公司与上下游伙伴建立了网络联系。由于比竞争对手超前建立网络系统，福特汽车公司在信息应用方面修筑了“防御之盾”。
20世纪90年代早期，中国的商业银行还没有意识到电子商务的价值，但是一家中型银行—招商银行（CMB）却率先推出电子银行业务。1995年，招商银行率先推出基于客户号管理的一卡通业务，第一个实现储蓄全国通存通兑；1998年招商银行率先推出支持网上结算的“一网通”，第一个实现了ATM（自动取款机）全国通兑和POS机全国消费联网。由于确立了银行电子商务的领先地位，招商银行成为中国资产质量最好的商业银行之一。
许多管理者孜孜研究沃尔玛公司成功的秘密，尤其关心什么样的公司才能在未来把沃尔玛打败。谁才能打败沃尔玛呢？如果哪一家目前运气还不错的零售公司有此野心，它就必须潜下心来，仔细研究沃尔玛公司的“防御之盾”。
事实上，沃尔玛公司把两个方面的经营做到了极致，其一是销售规模（收入和数量），其二是供应链信息系统。前者保证沃尔玛的最低采购成本，后者保证沃尔玛的最高运营效率。在这两方面，任何零售公司如果需要赶超都需要耗费足够的时间。现在的沃尔玛公司已经不同于以前，它的“防御之盾”要坚固许多。当沃尔玛在1987年建立全美最大的私人卫星通信系统时，这个公司就已经在谨慎地防御。
凯马特公司呢？简直是折扣商店的创始者，但是长期以来这家零售公司忙于多元化经营，忙于惊险刺激的收购，忙于调整战略，忙于修补信息系统……这些事务分散了凯马特的精力，经营者没有认真考虑到底需要修筑什么样的防御体系，而只是考虑如何不断地进攻！
我们研究几家新经济时代创立的公司，分析一下它们如何修筑“防御之盾”。这几家公司是雅虎公司、亚马逊公司、eBay公司、Google公司，每一家公司都基本上经营在线相关的单一主业，分别是在线门户、在线书店、在线拍卖和在线搜索。严格地说，这四家公司都有可能成为世界上很大的公司，现在它们只是很大的品牌。虽然它们的业务很单一，但是一旦这些公司把如上业务经营到极致（最大规模、最多客户、最专业、最大知名度等等），这几家公司就都能成功。
杨致远在斯坦福读书的时候，出于对上网浏览器的兴趣，建立了雅虎网站，起初主要是提供大量供人们搜索的互联网信息，但是很快得到了风险投资机构的赞赏。但是，雅虎公司并不认为搜索业务会成为未来太重要的服务，雅虎公司想成为一个像媒体一样的综合类的门户站点，该公司的大量业务来自于收费的电子邮件服务，收费信息定制以及网上广告。这使雅虎公司面临着美国在线和微软公司的MSN的直接竞争，两家网站囊括了所有雅虎的服务，但是却比雅虎的业务丰富得多。
但是，被雅虎中途放弃的搜索引擎业务却被另一家固执的公司捡起来，这家公司是Google。该公司的主业就是搜索引擎业务，虽然它不是第一家创造搜