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通用汽车公司足够庞大，但是它主要的竞争力在于它是全球最大的汽车公司。通用汽车公司的多元化业务，涉及电讯、太空、国防、消费电子、金融、保险等等，即使不把汽车业务计算在内，它旗下一百六十多家关联公司的总规模也可以排在“世界500强”公司的前30位。但是除了汽车相关业务之外，其他业务对于通用汽车公司来说，都是基于资本收益层次的，而不是基于实业经营层次。比如，它在20世纪80年代初收购了两家大公司—休斯电子公司和电子数据系统公司（EDS）。通用汽车公司从这两家公司中获得了应得的投资收益：10年内EDS公司的收入和利润是收购时的10倍；休斯电子公司由一家庞大但是没有利润的军工企业，成为赚钱的军火承包商，并且成功进入大规模民用工程领域。如今，通用汽车公司正计划把它卖掉。
福特汽车公司和克莱斯勒公司曾经试图以“经营模式”展开多元化，福特公司甚至经营着大矿山和钢铁厂，克莱斯勒公司还投资进入了制冷设备、游艇制造、航空器制造等领域。结果呢？它们都没有如己所愿。
三星集团是个庞大的多元化集团，为什么很多人只记得“三星电子”？三星集团是韩国首屈一指的公司，拥有14家上市公司，其市值总额占整个韩国资本市场市值的20％，它的多元化业务非常庞杂，包括贸易、物流、建工、机械、金融等等。但是，成立仅三十多年的三星电子公司却最为成功，位列《商业周刊》2002年度“IT100强”首位。1997年，三星公司决定投资130亿美元进入汽车领域，一年后三星就宣告失败，损失20亿美元。由此看来，三星公司并不能把任何业务都经营得像“数码电子”那样优秀。目前，该公司把电子、金融、贸易、服务四个业务作为经营性多元业务，出售或取消了28家子公司。剩余的子公司也退出了那些边缘的、亏损的、非核心的领域。与此同时，三星公司建立了自己的投资公司，这意味着该公司以后的多元化不再以经营为主，而是以投资为主。
20世纪80年代初，一度所向披靡的美国钢铁公司（USS）的主业市场开始萎缩，竞争力下降，公司决定多元化经营（许多美国大公司都这么干）。自1982年开始，美国钢铁公司进入石油领域，先后收购了马拉松石油公司（MarathonOil）和德州石油和天然气公司（TexasOil＆Gas），并把母公司改为USX公司，表达混业经营的信心。多元化经营的结果如何呢？虽然公司70％的收入来自于石油部门，但是USX公司的市值缩水17％。分析家和投资者越来越觉得多元化经营毫无意义，他们抛售了USX公司的股票。多元化经营模式让捆绑在一起的两块业务同时受损，美国钢铁公司再也不是美国经营最好的钢铁公司，马拉松石油公司的业绩也急剧恶化。1991年，USX公司被迫改变多元化经营模式，分拆了石油和钢铁部门，并且单独发行股票，母公司成为两个独立经营实体的投资者，而不是经营者。
意大利埃尼（ENI）公司在1992年进行了著名的“瘦身运动”，主要目的就是把公司从经营模式的多元化泥潭中拔出来，因为该公司早期的疯狂扩张使它看起来很大，实际上却很臃肿。它拥有335家公司，经营着石油、农业、报纸等很多领域，但是几乎每一个公司都亏损。该公司在“瘦身运动”中，用5年时间卖掉了230多家公司，然后成为一个围绕石油能源产业、由5块主业组成的跨国公司。变革刚结束的1997年该公司的利润达30亿美元，是全世界最赚钱的五大石油公司之一。
“有边界”扩张第42节：多元经营的深坑（2）
“经营模式的多元化”完全不像“资本模式的多元化”那样，可以在危机中轻松撤退。1997年爆发的亚洲金融危机结束以后，韩国大宇公司就宣布了破产。大宇公司经营着它所能涉及的一切业务和产品，包括电视机、钢琴、航天器零件、铁路、国际贸易，甚至种植葡萄，关键的问题是它雄心勃勃地要进入汽车领域，发誓要用5年干完15年的事情。但是，大宇公司的汽车业还未带来利润时，亚洲金融危机全面爆发。它深陷汽车业之中，继续筹措贷款。结果呢？疯狂的多元化扩张把它重重地击倒在地。1999年，大宇公司欠下650亿美元债务，被通用汽车公司和中国的上海大众汽车公司联合收购。
做不到业内前三名，就卖掉是通用电气公司的戒条，它同样具有多元化扩张时的“资本离心力”特征。通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。
我们有必要把两个公司当做个案来分析：其一是印度的塔塔集团（Tata），其二是英国的维京公司。
塔塔集团创立于1874年，从一家纺织厂起家，如今是印度销售收入和资产最大的公司，它也是印度国民经济中最多元化的公司，拥有40多家上市公司，并且这些公司都使用世界公认的“塔塔”这一名称。塔塔集团实行“连锁投资董事会”制度，更大意义上是把多元化作为资本行为。
维京公司同样是英国最为多元化的公司，也是英国最大的私人公司，该公司的名气除了体现在请戴安娜王妃做广告和接受女王授勋之外，还体现在它的多元化上：旗下200多家大小公司，经营着航空、铁路、金融、娱乐、旅游、传媒、饮料、餐厅、电信、快递、网上购物以及新娘化妆业务。该公司的创始人布朗森成为英国最富有的人之一，虽然他视力不好，阅读也有困难，但是他却总是敏锐地发现一切可以赚钱的机会。这个“不打领带的大亨”还自称是个害羞的人，但是一旦生意需要，他可以在记者面前穿上维京婚纱，或者在数个半裸美女的环绕下，为维京手机做宣传。维京公司多元化经营的成功，尤其是其多元化品牌的成功，至今是商业界难以解释的奇迹。
我们希望在这一小节里我们提到的中国公司不会产生激烈的情绪反应，因为我们或多或少是在用我们自己关于多元化扩张的原理，来对别人指手划脚。事实上，保持“资本离心力”而非“经营主导模式”的多元化扩张的确有助于公司长大，许多公司在多元化扩张中遭遇失败，大半是因为陷入了“经营泥潭”而不能自拔。
20世纪90年代中后期，三株公司不再仅仅经营保健品，它投资数十亿元，进入医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子、化妆品等6个行业。1997年上半年，该公司一举收购20多家制药厂，并且计划经营饮料业，希望“立刻和可口可乐一争高低”。结果，该公司没有在任何一个新领域成功，最终反而破产。
我们写这本书时，国美电器公司正计划制造自己品牌的家电产品，在自己的连锁商店里销售，同时该公司还进入了白酒业和房地产业。国美电器公司是中国最大的家电连锁公司，但是它的业绩是靠给它提供家电产品的制造商支持的，同时它还面对众多的零售商的竞争。为什么国美电器公司在很小规模的时候（年销售收入只有15亿美元左右），就觉得零售业没有制造业新鲜刺激了呢？
娃哈哈公司和国美公司的多元化逻辑比较一致。娃哈哈公司是中国最大的儿童食品公司，并且形成了自己的品牌，但是该公司在成功进入成人饮料业以后（在这个行业，娃哈哈面临康师傅、乐百氏、统一等公司的激烈竞争），开始成立制造儿童服装的公司，它在几个月内开设了800家娃哈哈童装专卖店，并且计划在2003年结束前把商店数量增加到2000家，这些商店将全部销售娃哈哈品牌的服装。
“经营多元化”几乎成为中国公司的普遍追求目标。万向公司已经是中国最大的汽车转向节供应商之一，但是该公司现在经营的多元化业务还包括农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，还计划进入整车制造业。中国最大的电能表制造公司—华立公司（Holley），多元化经营范围已经扩张到生物制药、电力自动化、房地产和CDMA通信技术等领域。吉利公司（Geely）从制造电冰箱零部件、摩托车开始，至今已把业务扩张到汽车制造、动力机械、汽车租赁、高等教育、装饰材料、旅游、房地产等领域。该公司是中国最大的10家民营公司之一，并且希望靠汽车业的支持，2015年实现年销售收入接近100亿美元。问题是，吉利公司如何保持自己在汽车业的核心竞争力呢？
一些新锐的中国公司，却在扩张过程中采取了“资本式多元化”来推动公司长大。20世纪90年代初创立的上海复星集团（实业公司），几年时间已经参股70多家公司，其中包括5家中国上市公司，公司年销售收入超过10亿美元。该公司投资的多元化业务包括房地产、医药、零售、媒体、钢铁、金融、高科技等七大行业。复星集团的短期“长大目标”是，2005年实现年销售收入超过12亿美元。立志于不断长大的中国公司，应该掌握“资本式多元化”扩张，而不是“经营式多元化”扩张。
“有边界”扩张第43节：跳出去，收回来
“请叫我们中国IBM公司，而不要叫我们IBM中国公司。”IBM公司的一位中国管理者告诉我们。很多人认为这是IBM公司在努力表白：它是一家“善于本地化”的伟大公司。
事实上，对于这家同时在十百六十多个国家跨国经营的公司来说，最重要的目标是“销售”�