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事实上，对于这家同时在十百六十多个国家跨国经营的公司来说，最重要的目标是“销售”或者说“有效市场占有”，而不是其他任何方面（比如搞搞睦邻友好、跨国制造、技术共享、多赢合作等）。的确如此，这么多年来，由于中国政府逐渐向外资开放投资领域，跨国公司成群结队地来到中国投资，这些公司在中国制造产品，从事技术研发，寻求投资收益等等。但是谁都知道，长期以来真正影响到这些跨国公司股票涨落的不是中国市场，而是欧洲、日本和美国市场。为什么呢？因为那里有更强的内需，更大的消费，也就是说那里购买了最多的商品。
在其他国家的市场同样如此，跨国公司在异国市场的真实利益在于“有效市场占有”，就是像IBM、可口可乐、星巴克、柯达公司那样彻底深入了异国市场，并且大规模占有市场份额，获取足够的利润，异国市场消费者的生活被这些公司深刻影响，他们会长久、大量地购买这些公司的产品。市场销售业绩就是跨国公司全球化的核心所在，不然肯德基公司为什么闹着要把总部迁到中国呢？因为中国实在有太多人愿意接受这家快餐公司所提供的食品。
可口可乐公司每到一个国家，也都像模像样地宣称：我们不是一家美国公司，我们只是碰巧把总部设在了美国的城市里！它为什么这么说呢？因为该公司80％的销售收入都来自美国以外。在中国，1927年就有人能买到可口可乐，并且觉得味道不错；1979年可口可乐公司重新进入中国，花费十多亿美元，投资了24家装瓶厂。要知道，中国有超过12亿的人口，人均年饮用可口可乐为7瓶。“我们到世界上每一个地方去，去了就永远留在那里。”可口可乐公司董事会主席艾华士曾经这么表白过。谁都知道这话带有欺骗性，这家公司不会在没有人喝可乐的国家停留很久的。
20世纪50年代末开始，克莱斯勒公司全力推进其“全球化战略”。在这段时期，克莱斯勒公司收购了十多家海外汽车公司，并且陆续在欧洲和日本等19个国家中设立了生产和销售网点，制造产品占其全部产品量的40％，世人称之为“克莱斯勒旋风”。全球化帮助公司进入了历史上增长的黄金期，但是进入70年代，“克莱斯勒旋风”就再也刮不起来了，因为海外扩张对它来说，已经不只是个市场概念了，而是完全变成另一个美国市场。通过收购兼并，海外公司拥有美国克莱斯勒公司所有的功能和业务，这牵扯了公司太多的精力，而无法纯粹地“卖东西”，最终加重了克莱斯勒公司的亏损（当时亏损的重要原因是美国市场被日本汽车公司打败）。
福特公司呢？它长期延续亨利·福特坚持的全球化原则—到每一个国家都要做一个有贡献的公民，并且把它称为“在你销售的地方建造”。福特汽车公司的确这么干了，它在全世界建立了无数的“小福特公司”，福特公司多年来无法走出亏损泥潭，它为什么不从这一方面找找原因呢？它需要反省一下，本质上异国市场的功能很单纯，它就是要帮助你消费你提供的商品，然后让你赚到合适的利润。为什么非要像大宇公司那样，跑到伊朗去修建铁路呢？
很多情况下，跨国公司之所以在异国市场大举投资，大兴土木，是因为任何一个政府都不愿意白白地便宜了贪婪的跨国公司，政府需要明确跨国公司是个“良民公司”，它们到某国市场“不只是为了卖东西”。但是，基于市场意义的全球化扩张一旦遭遇失败，更容易全身而退，而那些在海外市场大肆安营扎寨的跨国公司，常常面临“收不回来”的代价。
在1986年以前，林肯电气公司基本上是一家生产焊接产品的美国本土公司，当美国经济衰退时，公司想到了海外扩张。该公司在1986—1991年间，在以欧洲为主的市场展开大规模收购。5年中，该公司花费了4亿美元，在日本、委内瑞拉和巴西建立3家新工厂，并且在欧洲高价收购了8家工厂。林肯电气公司甚至希望在海外建立一个又一个的林肯电气公司，而不只是向那些市场销售出色的电焊条。
1988年西班牙巴塞罗那奥运会刺激了西班牙的建筑业，经济也出现短暂繁荣，林肯电器就抱有投机心理，收购了一个经营设施，但是不到一年西班牙经济又疲软了；林肯电气把它们最擅长的“计件激励”和“奖金主导薪酬”制度引入欧洲，结果却发现欧洲人最讨厌这种激励模式；1991年，林肯电气预计德国经济会强劲起来，就花费7000万美元收购一家德国公司，结果恰逢德国统一后政府为重建德国而开支大增，为防止通货膨胀，德意志银行提高利率，紧接着欧洲经济又陷入严重衰退。林肯电气公司遇到了复杂的难题。在欧洲建设“小林肯”的扩张计划显然遭遇重创，公司开始负债数亿美元，亏损1000万美元，手里没有现金发放员工奖金，公司面临很大危机。林肯电气公司最后放弃了全球化战略，开始收缩，关闭或出售了很多海外业务，再次把重心转移到美国，并且重建销售队伍。收缩调整以后，全球化依然重要，但是林肯电气公司更加关注“如何在海外市场成功销售”，结果它摆脱了危机。
最后，我们提醒一下“跳出去”的海尔公司，这个中国最大的家电制造商已经推行了数年“全球化战略”，并且充满“让更多外国人知道中国海尔”的理想色彩。海尔公司在全世界设立了超过13家工厂，制造海尔家电产品，并且在当地销售。高成本的海外扩张战略并不是核心问题，关键是海尔公司真的看清楚了全球化的“市场本质”了吗？
喂养“资本之鱼”第44节：资本的“贸易”
管理学的书籍通常不会把资本经营和管理的道理单独列出来研究，这是像《首席财务官》那样的书籍该做的事情，但是《长大》一书必须把这个问题单独提出来，作为一个章节，因为它是影响公司长大的重要环节。我们只是强调3个观点，都是长大公司应该遵循的原理：其一，长大公司是善于资本“贸易”的公司；其二，长大公司是善于辨别数字“假象”的公司；其三，长大公司是善于融资的公司。
我们专门讨论过招商局集团的战略，这是一家典型多元化经营的公司，但是早期它每进入一个产业后，都会完全在经营层次上控制它，并且当做自己的实业一步一步经营。这些产业包括地产、电信、金融、港口、玻璃、铝材、集装箱、桥梁、公路、卫星、钢材、氧气、铁路等。问题是，没有哪家公司能够对每一个行业都非常精通，但是资本却不同，它可以无限渗透到任何行业之中。也就是说，长大公司是善于资本运营的公司，它们把资产和资本当做商品不断地参与交易，买进和卖出，并且从中获取溢价利润。
在这一方面，做出表率的公司当然是通用电气公司。这辆战车不断需要以收购的方式补充燃料，它每年收购一百多家公司。但是，不要以为通用电气收购这些公司是为了长久经营下去，它买进来的目的更主要是为了以后高价卖出去。1985年—2000年期间，通用电气公司9。9％的年均增长率中有整整4％来自于收购交易。就公司规模而言，现在几乎没有哪家公司能够达到与通用电气一样的业绩，并且为利润增长做出如此重大的贡献。它还在实施规模更大的收购计划，计划花费超过53亿美元收购海勒金融（HellerFinancial）公司。在所有的资本交易中，通用电气金融服务集团（GECapital）就好比汽车发动机，也是最为如饥似渴的收购者。过去15年来，该部门一直保持22％的年增长率，这一数字使其他部门6％的增长率相形见绌，而且金融服务集团的营业额占通用电气公司营业额的50％。它仍在目不转睛地注视着诸侯割据的金融服务领域，寻觅出现在其中的最佳收购机会。
对通用电气来说，并不担心买进来的业务经营不下去，因为它买之前就已经计算了卖出去的方法。做不到业内前三名就卖掉，成了通用电气公司的戒律。每当通用电气从售出一家子公司或其他资产中赚了一大笔钱时，它由来已久的做法是，在同一季度里拿出一大笔可自由支配的投资或是一笔重组费用，这样能使净收益稳步上升，而不是比上一个季度猛然增加一大块。
资本的买卖交易是长大公司的日常举动，这时常是解决危机和继续长大的驱动剂。你可以研究一下全世界工商业的案例，有多少家大公司在考虑长大时，想到了买？又有多少大公司在面临危机时，想到了卖？IBM公司在1992年为西尔斯公司承担80亿美元的IT外包业务时，就开始构建自己的网络系统，也即后来所说的“IBM全球网络机构”。它是世界上最大的互联网服务供应商，是一份无与伦比的资产和摇钱树，最后以50亿美元卖给了美国电报电话公司公司。在1992年以来的IBM大变革中，郭士纳不知道卖掉了多少IBM的资产，接着用换来的现金又不知道买来了多少软件公司、技术公司和服务机构。2000年，它把硬盘制造业务以超过20亿美元卖给了日立公司，紧接着就以超过30亿美元买进了普华永道公司咨询服务部。
20世纪80年代以来，新闻集团绝对是资本贸易最活跃的媒体公司了，不断买入的新资产让它变得越来越大，同时又让它必须通过出售一些资产来换取现金，解决债务问题。1990年，该公司宣布它背负着八十多亿美元的债务时，公司的业绩一路下滑，全世界的银行都焦躁不安，恨不得立即飞到新闻集团董事长默多克身边，吸干这个贪婪资本家的血。过去，默多克到处拿着自己控制70％澳大利亚新闻业和40％英国新闻业的资格，说服全球的银行家不要忽视他的公司破产对世界经济的重要影响，