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我们似乎是在讲互相矛盾的道理，我们刚刚讲过管理者要善于管理数字，并且随时平衡它。现在，我们又要提醒管理者不要被密密麻麻的财务数字束缚住手脚，因为这样一来，公司的行动就会异常谨慎，而失去冒险精神和挑战的勇气。事实上，这两种建议并不矛盾，它只是用到了凡事过犹不及的哲学道理。
许多喜欢研读管理历史的人，都知道早期美国汽车业的大公司特别信赖数字，管理人员通常在非常单纯的环境中做出决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理。如果这个数字让人鼓舞和满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就要付诸实施了。在汽车公司里，财务人员非常有影响力。对此，布鲁斯·努斯包姆在《竞争的世界》一文中，曾作过精辟描述—竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱—这可能为公司节约数百万美元的成本，但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突，汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。
这些公司不喜欢听到坏消息，它们因此迷恋数字，一旦财务报表的数字显示某项业务会赚大钱，它们就愿意立刻决策。一旦数字显示可能亏损时，管理层就会非常谨慎，决策过程非常艰难。公司的管理者和经营者非常迷信数字，他们的一切行动要参照利润，这直接决定晋升和报酬，结果很多人看中短期利润，只要财务报表好看就解决问题。
长期以来，在通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司里，财务人员的地位比技术和销售人员都要高，整个公司围着财务人员转。例如，通用汽车公司曾在20世纪70年代建立标准化质量指数，以便衡量各厂业绩。这个指数非常简单，60分是合格与不合格的分界线，结果大多数工厂只为超过60分而奋斗，眼睛里只有数字，而没有改进汽车质量这个理念。财务人员直接影响这公司的决定，市场调查人员、技术研究人员、销售人员以及咨询顾问一律听从财务人员的指挥。这些做法后来被证明是没有效果的。
像美国汽车业那样过于关注数字的威力，而蹑手蹑脚的做法在其他公司也比较盛行。20世纪90年代早期，美国大陆航空公司经营非常混乱，公司在10年时间内已经更换了10个总裁，经历了两次破产，员工士气极其低落。公司的财务报表糟糕极了，管理层开始担心，他们每天想着如何节约成本，却从不想如何赚钱，亏损的数字严重地束缚着他们。他们制定的计划全部是为了解决财务报表上的问题。为求一时改善，管理层制定了计划，比如要求驾驶员把飞机的油料消耗降到最低，就能获奖。结果呢？每个航班为了减少油料损耗，就关闭空调，关闭灯光，并且放慢飞行速度等等。为了降低运营成本，一些航班上甚至不提供就餐，不提供旅行社佣金，不给公司打折等等。结果呢？为了挽救财务数字而刻意降低成本的做法，使得大陆航空公司流失了大量客户，公司的财务状况只能进一步恶化。
数字管理的确是个头疼的问题，许多大公司的经营者或者希望成为大公司经营者的人可能都面临一个矛盾：如何进行财务数字平衡？面对那些财务报表中密密麻麻的数字，如果放松了警惕和关注，公司可能随时面临崩溃；如果每天盯着数字谨小慎微，公司就会变得缩手缩脚，结果可能失去好机会或者重要决策。
新闻集团是个非常善于化解财务危机的公司，1990年底，新闻集团几乎毁灭，害得默多克再也不能优雅地待在澳大利亚晒太阳，而是花了1年时间和花旗银行负责对其债务进行重组的项目经理，奔波于全世界的金融机构之间（花旗银行是新闻集团最大债权人）。疲惫的默多克称自己为“靶子下面的蟾蜍”。为什么会这么糟糕呢？因为在过去的多年间，默多克率领着新闻集团在全世界疯狂地扩张和收购，耗费了大量的资金。1988年，该公司收购《电视指南》的母公司三角集团，一次投资30亿美元。那时，默多克似乎从来不喜欢研究财务报表（公司背了多少债务？每年要付多少利息？天空台有多大的亏损漏洞？全世界多少人等着他发工资？报社印刷厂设备更新需要花多少钱？……）。他害怕盯住财务数字，这会让他变得畏首畏尾，阻挡公司的快速扩张。事实上他的确很有胆识，用了30年时间，使新闻集团成为全球媒体大亨。他还曾经寻找投资银行家，商量如何筹集400亿美元的资金收购时代华纳集团，那时候大银行家们甚至跪着恳求他接纳他们的现金。凭借着自己威风八面的“信用”，他喜欢借1天或7天这样的短期贷款。在业绩突然面临巨大危机时，默多克仍然不愿意通过发行新股来筹集资金，他希望永远保持自己45％的控股权。他借遍了全世界的钱，146家金融机构给他提供十多种货币的资金贷款。以至于花旗银行的资深债务重组专家不得不把新闻集团的债务银行分成3档，分别研究处理办法。但是，你必须承认新闻集团只花费了不到两年时间，就解决了超过90亿美元带来的“破产风险”，并且继续扩张，它如今还是在中国市场扩张最成功的全球传媒大亨。
写到这里，我们仍然能经常见到中国资本市场的上市公司，为了让财务报表能够“看上去很美”，而挖空心思地在财务方面做手脚，许多家上市公司由于递交虚假财务报表，而被中国证券监管委员会查处。（有些公司的做法甚至涉及到法律问题，我们在本书最后一章会专门论述。）对于那些仍然过于在数字上“做手脚”的公司，我们奉送一句箴言：一时之举，难图大业。
喂养“资本之鱼”第47节：为长大融资
经常有许多公司经营者请教关于公司如何能筹集资金的问题，似乎有了资金，一切问题也就解决了。有一次，一个民营公司的经营者说，他的公司一切都很好，就是资金流出现问题，如果有了足够资金，他的公司可以长大为一个全国经营的大公司。万事俱备，只欠东风。这个经营者说话的时候，表现出了十分无奈与焦急的样子。
这正是许多经营者遇到的难题，公司如何不断融资？从某种意义上说，公司的生命建立在公司的资金链上，公司资金链的长短、结构与牢靠程度决定了公司生命的长短。那么，什么是一个公司资金链的长短、结构以及其牢靠的程度呢？
对于任何一个公司来说，资金链越长，公司成长就越快。传统的公司通常只是从某一个方面寻找公司发展的资金来源，而成功长大的公司是从多个方面来建立自己的资金链。问题是在众多可能的资金来源中，如何才能真正地组合起这些资源，形成一个有深度的资金链条？许多公司的案例分析表明，建立公司资金链的起点是公司的现金流规划，没有一个好的可行的公司的现金流规划，就不可能建立起一个完整的公司的资金链。
路斯制造有限公司是美国一家中等规模的家族公司，专门制造小型家用电器。这家公司由于供应链管理的问题出现了严重的资金周转问题，一方面供应商因为欠款问题停止向公司供应生产所需元器件；另一方面，银行因为贷款拖欠问题拒绝向公司提供新的流动资金贷款。因为资金周转不灵，公司的销售状况急剧下降，公司面临倒闭的危险。对此，尽管公司的财务主管向银行及供应链上下游的相关公司做了解释说明，但实际成效微小。为了挽救公司，作为董事长的路斯接受了资询专家的建议，静下心来冷静地规划了一份非常详细的、切合实际的现金流量预算方案。在这个方案中，考虑了如何逐步归还供应商的欠款，如何在银行的帮助下增加市场销售，如何改善物资储备管理和制定赊购制度，如何控制生产成本等等。在这个先进预算方案下，路斯访问了几家债权最多的供应商和零售商，向他们解释了公司的计划，从他们那里获得了新的信用支持。路斯还访问了几家有可能贷款的银行，向他们解释了下一步公司的现金流状况，使银行确立了对公司的信心，成功地争取到了银行新的信贷支持。就这样，路斯成功地通过计划新的现金流量方案，扭转了公司不利的财务状况，使公司走上了健康发展的道路。
一个公司资金链的结构可以由现金、银行存款、有价证券、可变现流动资产、公司股本、公司间应收应付往来等资产资源组成。一般来说，这个资金链最有利的结构组合是银行融资占30％左右，股本融资占30％左右，公司间融资占10％左右，从私募市场融资占10％左右，可变现资产占10％左右，其他渠道融资占10％左右。一个资金链残缺的公司，通常情况下是没有办法用上述各种资金资源来构建公司的资金链，而是依赖于过去习惯形成的某一方面的资金来源—最常见的是依赖于银行贷款，尤其是亚洲国家的公司比较习惯于依赖于银行，而国内的很多公司通常也过分依赖于单一的银行融资渠道。这种单一的资金链结构会给公司带来较大的风险。1998年发生的亚洲金融风暴之所以产生多米诺骨牌的连锁债务效应，其中重要的原因之一是亚洲公司的资金链结构比较单一。
有一次，一个专门研究民营公司经济发展的学者对我们说，中国民营公司的起家及快速成长，几乎全部依赖于银行资金的支持，他们的发