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素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。
第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
评估外部现实
每个企业都需要一套内部协调统一的财务目标。以这套财务目标为基础，企业会相应地寻找那些若隐若现的机会、分析当前的外部环境。虽然最初制订财务目标以后可能变得只是一种美好愿望，但这些财务目标可以用来对比你的愿望与外部现实的差距。
实事求是地评估你的外部现实应考虑以下4个因素。
大范围的商务环境。这一点包括你的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题；以及结构性变化和周期性变化的区别。这一评估是大量的量化分析与主观判断的混合物。哪些因素可能会影响你的企业—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手，特别是来自外界的竞争对手？
全球性成本降低的压力（正如我们在本书第2章中所描述的那样）将继续影响越来越多的企业的商业模式。比如，2003年秋天，3家超级市场连锁集团—艾伯森（Albertson）、克罗格（Kroger）和隋福威（Safeway）—在南加利福尼亚州就保健开支问题与他们的工会工人们展开了一场旷日持久、耗费巨资的战斗。这场斗争的诱因是什么？答案是沃尔玛，它在成长迅速的副食品业务中采取了较低的保健成本，使得传统型超级市场连锁集团的利润空间承受了难以忍受的压力，导致了他们和工会的斗争。
到了问题得到解决的时候，人们还不清楚这些超级市场连锁集团的商业模式在与经营效率出众的沃尔玛的持续竞争中是否能够幸免于难。如果这些公司在沃尔玛于10年前进入这个行当的时候能够留意一下自己的商业模式，他们今天的获胜几率就会大上许多。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（3）
行业及其主要角色的历史赢利状况。当整个行业受到冲击的时候，你需要调整自己的注意力，将其转向你身处其中的舞台。这个行业从整体上说在最近几年表现如何？该行业中每个玩家的表现如何？只要能获得数据，要尽可能了解长期以来的增长率、利润率、现金流、资产密度和企业主或股东的回报率情况。由于有了互联网和类似标准普尔、价值线（Value Line）这样的公司提供的分析服务，以上这些数据比从前更容易获得。但是，要定义你的行业，也许同时还要求判断行业的确切本质：也就是说，它的分类和竞争态势。
你的基本客户群（客户基础）。你的基本客户群是你最珍贵的资产。根据行业和整体商务环境的趋势和动态，什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群？缺乏差异性的客户基础总会带来麻烦，可是其中的缘故是什么呢？比如，电子消费品是发明创新和技术进步的奇迹，但是，这些技术非常容易被取代，因此客户基础的差异性几乎不可能维持，只有少部分非常强大的高端品牌例外。
每个企业都必须严格确定作为自己长期销售对象的客户群，以及该客户群得以保持、改进或者增加的方式。企业还必须同样非常清晰、具体地明白为什么那些客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手；换句话说，你必须细致地了解他们。这一分析的质量如何将在很大程度上取决于你是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业。
根源分析。你所认定的趋势或者问题背后的根源是什么？你的行业是如何赚钱或者不赚钱的？为什么有些企业的表现比较好？比如，航空业总体来说不是很好的买卖，但是西南航空公司（Southwest）长期以来一直表现非凡，而最近的蓝色喷气机航空公司（JetBlue）和穿越航空公司（AirTran）也获得了短期的成功，这是为什么？制药业拥有一个巨大的客户群，以及几乎不由人不买的独特的创新产品。但是，它的日子正在变得难过。为什么？你需要了解哪些信息才能判断在今后几年中你的行业的赢利能力很可能出现哪些趋势？
预测你的竞争对手和其他玩家可能会如何发生变化，是又一个需要判断的内容：过去并不一定总是代表未来。超级市场并没有想到会遇到沃尔玛的竞争；戴尔在销售服务器和打印机方面令惠普大吃一惊，又在销售电子消费品方面让百思买（Best Buy）始料不及。这样的例子举不胜举。
对于从事企业间销售的企业来说，定价方面的困难可能是由于基本客户群太小—一般来说，客户越少，客户的优势越大。同样重要的是，要理解他们（以及他们的行业）的商业模式；请回想一下联信公司汽车部门的教训。在为自己的客户提供解决方案方面干得的确很漂亮的公司，有时甚至能帮助客户制订他们的商业模式。
在进行分析的时候，不要让你的思维局限于现实，也就是说，不要消极被动地接受它。迈克尔•；戴尔和山姆•；沃尔顿改变了他们各自行业的商业模式。鲁珀特•；默多克（Rupert Murdoch）也是如此。在2004年年初收购直播电视公司（DirectTV）的行动完成了他的全球卫星发行系统，创建了全世界最强大的传媒发行帝国。如今，它正迫使康卡斯特（cast）这样的有线电视公司从根本上重新审视他们在未来几年中赚钱的方式。
由于观察到了外部环境的动态情形，戴尔、沃尔顿和默多克都修改了他们的商业模式。你也一样，无论你是首席执行官、分部或者部门经理，还是企业家，都有力量用一种更好的商业模式来挑战行业通行的商业模式。
财务目标
每个企业都需要一致的财务目标。当你来回权衡着努力确定商业模式的各个部分之间的合适关系时，你已经进入了基于现实的姿态，来调整制订你的财务目标。财务目标的目的不是为了追求3年期内的准确性，而是为了帮你认识到，你所观察到的外部环境中的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生一种后果，是必须在财务方面体现的。如果没有商业模式的原则来进行指导，大多数人都不会将外部现实与内部活动联系起来。
在许多情况下，财务目标都是在真空中制订的，不过是数字游戏，人们思考的是如何保全自己的利益，而不是如何面对企业的真实环境。人们常常为别人的命令所驱使：金融市场、首席执行官或分部负责人决定着应该是什么目标。常见的情形是—我们已经目睹过很多次—首席执行官希望他的公司能够跻身标准普尔500（S & P 500）强中每股收益增长幅度前1/4的位置。他注意到，没有一家公司能够用—比如说—低于12％的轰动性年增长率进入那个层次。这个数字远远高于他所在行业的平均数，但这无所谓。他要求他的班子开发一种大胆的战略，能够让他的公司达到那个高度。于是他们接令而去，执行着极有可能带领大家走向失败的号令。有时，不实事求是的是领导者本人。驱使他的可能是他的执拗狂妄，或者是一种令人赞赏的（如果不是误导型）拼命三郎心态；而且他也许会取得成功，也许不会成功。无论是哪种情形，关键问题在于，他在冒不必要的风险，因为他在设定目标的时候没有以对现实世界的深入了解为基础。
对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。假设某个部门的领导班子热中于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8％的收入增长。而部门的负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3％。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门的经营和人员能力。最后，她意识到自己拥有的综合资源又可能产生预想的结果。除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。
你为自己的企业设定的最重要的目标是什么？很少会有人为所有目标设定很高的标准—至少不会长期如此。通常情况下，你不得不做出让步。比如，如果你希望取得更高的利润，你也许不得不接受较低的增长率或者资产密集度。如果你希望投资于扩建，但又担心你的资本结构问题—也许你已经背负了大量的债务—那么你会把现金流当作头等大事。
战略、经营活动、人员和组织结构
只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。
请考虑一下通常的规划过程。领导人起草一个战略，以确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人�