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C的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。
幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（Wang Laboratories）工作的时候，曾经遇到过类似的情形。在20世纪80年代，王安电脑公司一直在开发高端、高利润的产品，在个人电脑出现了很久以后，原来的策略依然没有改变，最终，公司的产品价格高到了不可救药的地步。该公司破产后，杜奇被任命为首席执行官，整顿并出售了王安电脑公司。现在，他无法确定EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”
要做出这样的判断，杜奇需要在EMC的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立现在正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下
降—正如信息技术产业领域中其他所有产品一样—而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。
事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有—这种趋势越来越显著—软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。
在杜奇准备创建一个新的商业模式的时候，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时—其速度超过了EMC生产的任何产品—形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳公司销售，其价格大约是EMC机器的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52％减少到41％，毛利率缩水至32％，下跌25个百分点。收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1。19亿美元。
杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底推翻，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30％的毛利率，并注重现金的产出。
适应新形势意味着改变所有4项企业内部活动。杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30％的员工，减少了两个管理层，节省了许多领域的开支，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，实现生产的合理化。EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60％的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（3）
这些举措为EMC每年减少了13亿美元的成本，使现金流增加了6亿美元—而且，很重要的一点是，在价格下降的情况下，维持了硬件的毛利率。杜奇没有做的一件事是，没有牺牲未来：他维持了研发工作的开支；如今，这部分开支占总收入的15％。
在EMC原来的商业模式中，收入的76％来自硬件，17％来自软件，7％来自服务。新计划的目标是把硬件缩减至45％，软件增加到30％，服务占25％。为执行该计划，EMC需要一套不同的组织机构和流程。杜奇将公司分为硬件和软件业务，并将专业服务和系统工程归并为一个部门。这么做的结果是改变了心态、重点、资源分配，以及对软件和服务的侧重。
EMC还将其潜在市场划分为高端、中端和低端三层，并开始设计能够满足所有3个层面的、尽可能通用的产品平台。它增加了经销渠道—比如，与戴尔合作销售其低端的Clarion存储系统。
不同产品的销售意味着不同的销售方式，并要求EMC的人员做出相应调整。在独此一家、别无分号的游戏中，销售人员基本上只需要告诉顾客，他们将得到什么、他们要为此花多少钱。毫不奇怪的是，销售部门获得了傲慢的名声。这一点现在显然必须改变。
公司将培训预算提高了3倍多，以创建一支以顾客为中心的销售队伍。其目标是要用基于团队精神的文化来取代个人英雄主义的销售文化。“我们强调交流，其全部意义在于同步性与和谐
性—理解为顾客带来的益处，在业务流程、目标、任务和企业文化等多个方面达成一致的变革步伐。”杜奇说。EMC为每个产品系列成立了跨部门的“业务管理小组”，从设计流程的初期开始，就将产品、销售和市场营销人员集中起来。在新的季度业绩总结中，所有相关人物都集中在一起，讨论定价、顾客价值以及如何优化营销投资等问题，并探讨公司有哪些工作该做而没有做。
杜奇面临的最严峻的一个问题在于：为EMC过去的成功立下过汗马功劳的一些人现在不符合新商业模式的要求了。在转型速度不够快的那些人当中，有两位还是高级管理层中深受信赖的成员。杜奇最终不得不请他们离职。还有人公开质疑他对商务环境的新看法，拒绝接受新的商业模式。但是，面对痛苦的人事问题，杜奇虽然承受着感情的煎熬，还是决定迎头而上。他认识到，商业模式的各个组成部分必须相互协调一致：必须有新型的人员，以适合新的战略、组织结构、流程和财务目标。
到了2004年年初，EMC的增长速度已经达到了市场的两倍。它用13亿美元收购了嘉道系统公司（Legato Systems）后，大大提高了自己的软件开发能力，而与休斯敦的BMC软件公司（BMC Software）的合作则增添了公司在系统管理方面的力量。杜奇说，公司现在的目标是要“把蛋糕做大，并在做大了的蛋糕中获得更大的份额。”当然，EMC的竞争对手们也瞄准了这个目标。但是，根据迄今为止的迹象来判断，EMC大力开展的转型工作将使它立于不败之地。由于认识到企业需要一个全新的商业模式，并且知道如何将新模式的各个组成部分联系在一起，杜奇得以将公司从被淘汰出局的命运中拯救出来，并赋予了它新的机会。
EMC的商业模式解决方案
外部现实：科技泡沫破灭的灾难降临之后，购买存储系统的顾客削减了开支，抛弃了EMC的高成本产品，转而青睐比较便宜的产品。竞争对手们也在开发高端机器，但成本更低。
财务目标：收入、毛利率、利润、现金流和投资回报统统直线下滑。
内部活动：EMC从前从事的是高价位产品，软件属于专利性质，利润空间大。它的技术人员致力于设计、制造高精尖的机器；独立运作的销售人员非常强悍，因为他们拥有市场上最理想的产品。
反复矫正：杜奇对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式—而不是专利性—代码的软件以及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。该战略反过来要求经营战术、人员配备和组织流程方面进行重大变革，以便以更低的成本、更快的速度开发产品。他和自己的管理班子频繁开会，在寻找解决途径时进行反复矫正。比如，第一次反复后，剩余的高端产品还是太多，无法实现成本、毛利率和利润方面的目标，从而引导他们进一步努力，生产中端和低端市场所需要的产品。后来的几次反复表明，他们有必要更换不适应新形势的人员，保留其他合格人员并进行机构重组。随着行动计划产生的效果，财务指标得以好转。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（4）
思科公司