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改弦易辙
1937年，克罗克当上一家经销混乳机的小公司的老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击，惨淡经营，仅能勉强维持下去。到了50年代，已达天命之年的克罗克依旧是个默默无闻的小老板。也就在克罗克当上小老板的这一年，麦克和迪克这—对犹太人兄弟，通过对过去三年的餐厅收入的研究发现，80％的收入来自汉堡包。于是，麦氏兄弟开始对经营方式进行重大改革，主要销售这种每只15美分的汉堡包，并采用自助式用餐，一律使用纸餐具，提供快速服务——这种令人耳目一新的汉堡包小餐厅经营方式大获成功！
随后，麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。虽然如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有怎样的价值，而目光敏锐的克罗克却看到了这一产业的辉煌前景。1954年的一天，克罗克作为经销混乳机的老板，发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一次就定购了8台混乳机。这么大的购货量让克罗克震惊，他为弄清楚这里面的缘由，特地赶到了圣伯丁诺。这家麦当劳餐厅，与当时无数的汉堡包店相比，外表上似乎无太大的区别。但是，克罗克却受到了强烈震撼。其时正是中午，小小的停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品——这种经营方式，克罗克可从未见过。
克罗克当即决定开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行洽谈。麦当劳兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但开出的条件却颇为苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9％来作为服务费，而其中只有1．4％是属于克罗克的，0．5％则归麦当劳兄弟。雄心勃勃的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年3月，克罗克的麦当劳连锁公司正式成立。公司所属的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张。9月，在加州的弗列斯诺市，第二家餐馆也开业了。三个月之后，第三家餐馆在加州雷萨得市成立。推销员出身的克罗克，以他的推销天才使得开设分店的速度越来越快。到1960年，克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆，其营业额达3780万美元，麦氏兄弟拿去0．5％——即18．9万美元的利金，而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7．7万美元。随着规模的扩大，麦氏兄弟抽去的利金将更多，而且，根据当年合约的规定，克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何修改，但事实上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏苛刻的规定，严重阻碍了麦当劳事业进一步发展。
一定要买断麦当劳——克罗克下了这样的决心。1961年年初，经过谈判，麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权。但麦氏兄弟出价惊人：非270万美元不卖——其中，兄弟俩每人100万美元，交税70万美元而且还一定要现金！克罗克感到怒不可遏，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱，而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。克罗克经过再三考虑，最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克和他的天才财务长桑那本使出浑身解数，几经周转，借贷到270万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下，虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。
第二部分快餐大亨雷蒙·克罗克（2）
奠定快餐王国地位
这一下，克罗克终于可以放手大干了，他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。到麦当劳求职的人十分踊跃。他们要经过严格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。麦当劳各分店的经理平均年龄35岁，他们大都在其它行业上表现出色，并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是：为了阻止那些不称职或才能平庸的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。
取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12．5万美元，其中必须自备一半现金，另一半可以向银行申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的11．5％付给公司，其中3％作为管理费，8．5％是租金。从表面上看，这些条件似乎苛刻了些，但实际上分店经理还是能赚不少钱。一家经营良好的餐馆，在三年到五年内就能赚回原来的投资额——麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7．5万美元。克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是尽最大可能让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家，6家甚至8家餐馆，所赚的钱就颇为可观了。在麦当劳公司，许多分店经理成了百万富翁。
1970年，克罗克决定向海外市场发展。当时，美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。克罗克欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度势如登天。
麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为，“日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。”由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。倘若坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。
1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。
在认真总结了日本的成功经验后，克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥——就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。
麦当劳掌门人经营法则如是说
麦当劳公司需要的是具有强烈进取精神的人才。克罗克说：“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。”
在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。
克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品质上乘，服务周到，地方清洁”。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。
在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。
公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，脂肪含量不得超过19％。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为98、5毫米，厚为5、65毫米，重47、32克的肉饼。在保证质量的同时，还必须强调一个“快”字：要在50秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条以及一杯饮料。为保证食品新鲜，还明文规定汉堡包出炉后10分钟或法式土豆条炸好后7分钟内卖不掉的话，就必须扔掉。由于有了这一套严格的质量措施，每一位来到麦当劳餐馆的顾客，都能够在50秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其它食品。这么一来，怎么会不受顾客的欢迎呢？
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3、2亿美元，占全年营业额的4、5％。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“