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从60 年代以来，企业努力的目标不仅是赢得顾客欢心，而且是打败竞争
对手，夺取市场。因此，“顾客至上”成为企业的信条，这不仅是对销售部
门而言，而且需要整个公司共同努力。美国福牛和黑貂两种类型的汽车在设
计过程中，公司都是在征询许多顾客的意见后更改了原设计。结果，这两种
车连续5 年取得加州汽车销售量第一名。美国通用汽车公司底特律汽车引擎
制造厂连续亏损几年，新上任总裁要求所有的经理和推销员每天至少亲自登
门拜访4 位客户。根据客户的建议，公司作出了包括缩短送货时间等多项改
进服务的措施。结果公司产品的市场占有率增加一倍，营业额转亏为盈，利
润达到2100 万美元。
“可口可乐”与“百事可乐”的角斗
（petiton between 〃Coca Cola〃 and 〃Pepsi〃）
夏日炎炎，美国饮料市场上，两大巨头——“可口可乐”与”百事可乐”
为争顾客而进行的角斗，也显得如火如茶。
可口可乐是美国具有百年历史的饮料。1886 年，美国一位药剂师从可乐
树的果实中成功地提炼出一种药物，经过多种配方后，制造出一种香甜可口
的饮料，这便是后来风靡全球的“可口可乐”。“百事可乐”是根据美国另
一位药剂师的配方制成的饮料，于1898 年问世。
“可口可乐”历史悠久，牌子老，给人印象深，再加上它有解渴、消乏、
提神等功效，故而一直雄居西方饮料业首位。但自本世纪六十年代以来，一
向成绩平平的“百事可乐”公司不甘落后，经过精心研制，终于生产出“百
事可乐”新饮料，在多方面与“可口可乐”不相伯仲。然而，要想与“可口
可乐”这种老牌货较量，还得有竞争的绝招，在这方面，百事可乐公司煞费
苦心。它在各地广设擂台，让顾客蒙住双目，比较“可口可乐”和“百事可
乐”两种饮料。比试结果，多数品尝者喜欢“百事可乐”。这一招竟一举打
乱了可口可乐公司的阵角。从此，超级市场和饮食店纷纷大力推销“百事可
乐”，百事可乐公司在国内市场一举赢得竞争的重大胜利。该公司并不满足，
又不断向国外市场扩展，以求在竞争中取得新战果。
可口可乐公司也决不示弱，研制了一种名为“可口可乐I”的新饮料，
它一改过去“可口可乐”中带有咖啡因的药物成份，比以前的“可口可乐”
稍甜些。这一新饮料的研制成功使许多消费者和竞争对手吃惊，百事可乐公
司更感到这是对自己的一种新威胁。
惊魂稍定，百事可乐公司立即想出一个新招。它宣传说，“可口可光”
改变配方，正好说明“百事可乐”的胜利，并在报刊登了一幅通栏广告，宣
称：“大家知道，某种东西如果是好的就用不着改变它，百事可乐的成就迫
使对方出此下策。”
可口可乐公司采用新配方后，也引起许多老顾客的强烈不满。全国各地
成千上万人纷纷来信或来电，不少地方的可口可乐爱好者还成立了俱乐部，
要求可口可乐公司弃新旧。在这种情况下，该公司决定顺应顾客传统习惯，
恢复了原来配方。
艾科卡在贷款风波中的策略
（Strategy abopted by Ecolca in loan disturbances）
李·文科卡1979 年到克莱斯勒汽车公司任总裁时，接手的是一个债台高
筑的烂摊子。万般无奈，文科卡只好求助于政府，希望得到美国政府的担保，
以便从银行获得10 亿美元贷款，用于克莱斯勒公司发展新型轿车。
这一消息传出后，却在整个美国激起了轩然大波，惹出了一片斥责之声。
原来，在美国企业界，有一个不成文的规矩，认为依靠外部力量，尤其是依
靠政府的帮助来发展经济的做法，是不合乎自由竞争原则的。对文科卡来说，
这无异于一顿“当头棒”！
面对企业界、舆论界、美国政府和国会的一片斥责反对声，文科卡不急
不躁，进行了冷静的分析，并相应采取了“分兵合进、各个击破”的战术，
耐心地去扫除公共关系上的重重障碍。
首先，他援引了美国人所共知的史实，有根有据地向企业界说明，过去，
洛克希德公司、全美五大钢铁公司和华盛顿地铁公司都曾先后取得过政府担
保的银行贷款，总额高达4097 亿美元之巨。克莱斯勒公司申请区区10 亿美
元贷款，想请政府出面担保一下，却遭到非议，同仁们缘何厚彼薄此？
接着，艾科卡向舆论界大声疾呼：挽救克莱斯勒公司，正是维护美国的
自由企业制度，保护市场竞争。北美只有三家大汽车公司，一旦克莱斯勒公
司破产垮台，整个北美市场就将被通用和福特两家公司瓜分垄断，这样做在
以自由竞争精神著称于世的美国，自由竞争精神岂不就茫然无存了吗？
对政府，艾科卡不卑不亢，提出了言辞温和而骨干里却很强硬的警告，
他替政府热心地算了一笔帐：若是克莱斯勒公司现在破产，那么，将有60
万工人失业。仅破产的第一年，政府就必须为此支付27 亿美元的失业保险金
和其他社会福利开销。他彬彬有礼地向当时正为财政出现巨额赤字的美国政
府发问；你是愿意白白地支付27 亿美元呢，还是愿意出面担个保，帮助克菜
斯勒公司向银行借出10 亿美元贷款呢？
对国会议员们，文科卡的工作做得更是滴水不漏：他吩咐手下的人，为
每个国会议员开出一张详细的清单，上面列有该议员所在选区内所有同克莱
斯勒公司有经济往来的代销商、供应商的名字，并附有一份一旦克莱斯勒公
司倒闭将在其选区内产生什么经济后果的分析报告。这样做的实质是暗示这
些国会议员们：若是你投票反对政府为克莱斯勒公司担保贷款，那么，你所
在选区内将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民丢掉工作，这些失业的
选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感，那么，你的议员席位还会稳
固吗？
艾科卡四下出击、分兵合进，终于收到了奇效：企业界、舆论界的反对
派偃旗息鼓；国会那些原先曾激烈反对政府担保贷款的议员缄默不语；政府
也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。艾科卡不动声色，便化干戈
为玉帛，争取了社会上各个方面对他的支持，他所需要的10 亿美元贷款终于
顺利地到手了。他利用这笔来之不易的贷款，一举开发出了几种新轿车。从
1982 年起，克莱斯勒公司就实现了扭亏为盈，翌年又赚取利润9 亿多美元，
创造了该公司有史以来盈利最丰的纪录。克莱斯勒公司由此走上了再度发展
的轨道，艾科卡也一举成名，成为美国妇孺皆知的风云人物。
无偿试穿八周
（Free trial dressing for eight weeks）
“安静的小狗”是一种猪皮便鞋的牌子，由美国沃尔弗林环球股份公司
生产。六十年代末这种鞋于在美国几乎家喻户晓。当“安静的小狗”刚问世
时，该公司为了了解消费者的心理采取了一种欲擒故纵的方法：先把一百双
鞋无偿送给一百位顾客试穿8 周。8 周后，公司通知顾客收回鞋子，若想留
下，每双请付款5 美元。其实，公司并非真想收回鞋子，而是想进行一次民
意测验，5 美元一双的猪皮便鞋是否有人愿意购买？结果，绝大多数试穿者
把鞋留下了。得到这个有利的信息，该公司便大张旗鼓地进行推销。结果，
以每双7。5 美元的价格，销售了几万双“安静的小狗”。
苏姗小姐的语言艺术
（Miss Susan's art of language）
一句话说得人家跳，一句话说得人家笑。同是一句话，不同的说法，效
果大不相同。
美国有一位第一流的销售明星叫苏姗，她的柜台语言很有特色，只需一
二句话，就能一下子抓住顾客的心理并打动之。比如对方显出一副愁相，她
就会十分关心地问：“哎呀，这位小姐，这位先生或这位太太好象是有什么
困难，我能为您做点什么吗？？”她就用这种高超的融洽方式的语言缩短了
与顾客的距离，融洽了与顾客的感情，从而拥有了众多的顾客。所以，来到
她柜台的顾客很少有空着手离去的，她每天的营业额要比一般的售货员高出
40％左右。
哈默与贾卢德的谈判
（Negotiation between Hamur and Jarude）
中国人有句俗话说：“先吼者失利”。这并不是说发怒的人看法就一定
是锗的，而是说先发怒的人往往会由于失去理智而导致失败。
1969 年，美国西方石油公司董事长哈默，为了公司在利比亚开采石油的
日开采量和价格，同利比亚政府进行了谈判。哈默的谈判对手是利比亚的第
二号人物贾卢德。一天，贾卢德在谈判时，带去一支机关枪，“粗心大意”
地把枪口朝着哈默。精于谈判的哈默明白，这是贾卢德利用环境造势。这种
傲慢实际上表明了贾卢德内心的虚弱。在贾卢德辱骂哈默时，哈默却平静地
站起身来，将双手放在年轻的贾卢德的肩上，表现出长辈对年轻人的谅解态
度，经过一番紧张的谈判较量，双方终于签订了协议。这次谈判，双方各有
所获，但都不是彻底成功或彻底失败。哈默保住了他在利比亚的开采特权，
而利比亚得以将税率增加8％，每桶油价多收30 美分。
对失败者的“赞扬”
（〃Appraisal〃 upon the defeated）
约翰·杜威说过：“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败和
成功中学到的一样多。”
石油大王洛克菲勒的同事贝特福特，有一次经营失败了，却出乎意料地
受到了洛克菲勒的赞扬。
贝特福特回忆说：“一天下午，我在路上走着，我已经注意到洛克菲勒
和泼拉脱两位先生就在我的后面不远。但我并不回顾，照样向前走着，因为
我实在不愿意细说我失败的情形。可是他们在后面叫住我，洛克菲勒在我背
上诚挚地拍了一下说：‘好极了，贝特福特，�