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洲国家里一度无人问津。英语“诺瓦”（nova）是“新星”的意思。而西班
牙语中的“nova”意思是“不走”，读起来与英语的“诺瓦”音同而意不同。
就这样，“诺瓦”牌汽车被讲西班牙语的人看成“不走”牌了。
德文版美国《读者文摘》的一则广告，把“百事可乐，提精养神”译成
“百事可乐，死而复活”，西德人看了摇头不止。
苟且偷安
（Content with temporary ease and fort）
流水不腐，户枢不蠢。呆板的产品经营模式，岂有不败之理。
美国最大的汽车公司之一“克兰斯雷”公司，1978 年在世界性石油危机
冲击下销售骤减，仅9 个月损失7 亿多美元，公司董事长被迫辞职。遭此惨
败的原因是决策失误，70 年代初，这个公司在当时第一次世界性石油危机中
也遭遇到困难的袭击，该公司生产的大型豪华轿车，由于耗油多，销售很不
景气，但他们没有采取得力措施。尽管那时他们也焦虑过，想对汽车作改进，
但是因畏惧难度而未能改进。那次石油危机过去后，他们苟且偷安，终于酿
成了这次悲惨结局。
广告风波
（Disturbance arising from ads）
“麦克唐纳”汉堡包炸鸡连锁店在荷兰各地推出一系列促销广告，其中
一份广告上醒目地写着“不！不！不要又吃中国餐！”此举，引起了荷兰华
人社团的严重抗议。纷纷去电要求“麦克唐纳”正式答复。荷兰华人基金会
还与法律顾问取得联系，准备诉诸于法。荷兰“麦克唐纳”公司得知这一情
况后，立即通知荷兰各家连锁店，停止使用“不！不！不要又吃中国餐！”
的广告，并正式复函荷兰中华互助会，表明该广告已停止使用。
荷兰“麦克唐纳”公司为什么推出矛头直指中国餐的广告？荷兰华人的
结论是：荷兰引起的这场广告风波预示着行销全球的“麦克唐纳”公司已把
中国餐列为主要竞争对象。
两败俱伤
（Neither side gains）
做生意应遵循这样一个原则：你赚100，别人赚1000，如果你不让别人
赚1000，你自己连那100 也赚不到。
在美国费城，有两间门对门的杂货商店，店主为了招揽顾客，相互展开
一场压价大战，把自家商店的商品价格一降再降，斗到性起，最后竞降到低
于进货价格。结果自然是双双关门大吉，真正“停战”了。而顾客呢，开始
时还挺踊跃的，经再三减价后，反而驻足不前，门庭日渐冷落。原来，连续
的降价，反使顾客以为他们的商品是劣质货冒牌货哩！
自招损失
（＆Self…confessed loss）
美国吉列公司因迟迟没有把自己的不锈钢刀片投入市场，致被竞争者抢
先一步而遭重大的损失。
在1962 年以前，吉列公司垄断了美国的剃刀市场。在《幸福》杂志所列
的美国500 家最大工业公司的利润率中，吉列名列第四，但其投资回收率却
高居首位。高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大
的产品。这种刀片经过5 年的试验和研究才制成，于1960 年正式投入市场，
仅在1962 年就获利约1500 万美元，占公司利润总额的1/3 多。不过这种刀
片是用碳素钢制的，虽薄而锋利，但很不耐用。1961 年英国的不锈钢刀片向
美国推销，因其使用次数多，受到美国顾客的青睐，但由于输入数量不多，
没有造成对吉列公司的威胁，也就没有引起吉列公司的注意。与此同时，吉
列公司的美国竞争对手，如希克公司和珀森纳公司等却看到了不锈钢刀片的
发展前景，迅速地将不锈钢刀片投入市场，并树立起了良好的形象，利润不
断增加，市场占有额在不断扩大，而在1962 年到1966 年间，吉列公司却停
滞不前，1966 年的利润比1962 年下降了2670 万美元。本来，吉列公司对美
国刀片市场的垄断地位是不可动摇的，而且已有自己的不锈钢刀片，因为担
心过早投入市场，会不利于高级蓝色刀片的销售，因而行动迟缓，丧失了机
会。这说明，在当今激烈的竞争中，一个公司即使已经取得垄断地位也不能
高忱无忧，必须密切注视市场动态，不断开发、创新，以占领市场，这样才
能巩固自己的垄断地位。
管理是基础
（Administration is the foundation）
管理是基础，管理不好在商战中将会失败。有不少创业者，瞄准市场的
趋势，抛出适销的新产品，采取巧妙的行销手段，可以发迹于一时，但由于
不善于进行管理，终被淘汰。
曾经突然发达的美国奥斯本计算公司，后来在市场消失。该公司创建于
1981 年，仅在18 个月内，它迅速发展为拥有4 亿美元财产的企业。但是，
1983 年9 月14 日，该企业就陷入了依据《破产法》第十一章寻求保护的境
地。它何以如此大起大落？早在70 年代初，电子计算机不管是小型或大型，
售价都很贵，只有有钱的企业才买得起，奥斯本便请人设计了一种很好的超
便携式的计算机，名为奥斯本1 号，它重量轻（只有24 磅）体积小（能放在
公文包里）售价只有1795 美元，比其他商用计算机便宜数百美元，因而大受
顾客欢迎，成为当时的热门货，1982 年销售额高达1 亿美元。但随着业务的
发展，却亏损日大，这是什么原因呢？原来奥斯本是一位创业者，不是管理
专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知一味竭尽
全力尽快扩大业务，由于根基不牢，难以建立起大企业所必需的组织和管理
制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大。面对这种情况，奥
斯本却不甚了解，没有采取补救措施。另外，对竞争者的冲击估计不足，没
有及时采取新工艺制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出
更加物美价廉的产品投入微型计算机市场时，奥斯本1 号被淘汰了。
下坡路
（Down…slope road）
柯维特连销折扣商店因管理不善而走了下坡路。这个商店是美国人尤
金·法考夫于1948 年创办的，开始只是一家小型皮箱铺。由于他首先采取折
扣推销办法，家电和其他耐用消费品削价10％～40％销售，使公司发展极
快。60 年代早期，公司平均每七个星期就新开一家大商店，10 年之内销售额
从5500 万美元上升到7。5 亿美元，当时被列入美国六大商人之一。法考夫把
持商店大权，所有市场、营销政策和其他策略部控制在个人手里，商店经理
及其他执行人员没有一点权力。这种管理方式在商店规模较小时还能管理，
发展到一定规模时便控制失灵，指挥不了。加上商店发展过快，来不及培训
管理人员，也没有物色高级管理人员，致使管理陷于混乱，销售、采购、发
送及会计部门不能默契配合。恰在这时，超级市场崛起，以更低的价格、科
学的管理与之竞争。到1964 年，该公司亏损己达1200 万美元，法考失被迫
走出公司寻求援助，从此一蹶不振。
抓住要点
（Grasp the key point）
抓住对方一切可以利用的弱点；有彻底的求知精神而不是不求甚解，才
有可能做出与对手竞争的、正确的、并非似是而非的决策。战后美国沃德公
司停滞不前和西尔斯公司大发展，便是这样最好的正反说明。
第二次世界大战后初期，美国凭其强大的政治、军事、经济力量，不仅
向西欧输出资本和倾销商品，亚、非、拉不少国家的经济也在其控制之下，
美国经济在蓬勃发展，国内市场旺盛。可是，沃尔德公司董事长文弗里对这
种大好形势却熟视无睹，既不对当时的市场进行调查研究，也不征求别人的
意见，凭着个人的一点历史知识和经验，就轻率地采取紧缩政策。他认为第
一次世界大战后出现了萧条，这次战后也有萧条出现。他主观地预测：“战
后经济状况的恶化将会使我们对以前熟悉的一切感到陌生。”他据此得出的
结论是：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”因此，尽管沃德公司所
拥有的资金储备，可以赶上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备，
却一问零售店也没有增加。西尔斯公司与之相反，它深信战后经济能复兴，
用了3 亿美元扩大零售商店。两种决策，两种结果，沃尔公司选择紧缩政策，
停滞不前；西尔斯公司采取扩大发展政策，仅在战后头两年，其销售额就从
10 亿美元猛增到近20 亿美元。到1956 年，过去销售额远不如沃德公司的西
尔斯公司，其销售额几乎是沃德公司的两倍。
适得其反
（Run counter to one's desire）
“知彼知已”不易。美国杜邦公司在生产透气合成革以前，曾经做了多
次的、广泛的调查研究，包括其竞争对手及该产品的前途，并进行试销活动，
当认为有把握可以行销后才大批生产，满以为其前途无量，但结果呢，却适
得其反。
透气合成革是杜邦公司一项长达25 年的科学研究成果，根据调查研究，
对其市场远景预测是：到1982 年，皮革将严重短缺，那时30％的鞋必须用
代替材料制作。与其它皮革代用品比较，当时流行的乙烯基纤维合成革不透
气，而杜邦公司新制的合成革有透气性，与真皮革比较，它重量轻、耐磨和
防水。试销结果，除了5％的人感到闷脚外，多数人满意。杜邦公司的透气
合成革于1963 年10 月公开亮相后，供不应求，首战告捷。也因此引起国内
外制鞋厂商与之激烈的竞争。当时，美国皮革界也制出了象手套一样柔软的
皮革，而且很受欢迎，国外质优价廉的合成革涌进美国后成为热门货。对比
之下，杜邦公司的透气合成革的弱点也就显露出来，一是穿者感到闷脚，二
是价格贵。在当时30％的鞋市上，每双鞋售价在11 美元以下，而透气合成
革鞋的售价每双15 至20 美元以上。因此，透气合成革的销