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完善的厨房自己动手烹调，菜肴如何配搭，要咸要甜，悉随尊便。最后自己
把一盘盘热气腾腾、香气扑鼻的食物端到餐厅享用，边进食，边与邻桌的顾
客聊天。这样不但增进食欲，还可以多结识几个朋友。因此，这个餐厅自开
张以来，一直顾客盈门，生意兴隆。
灵活用工
（Flexible employment）
美国企业提高生产率、降低成本有两个主要手段：一是使用外部承包商；
二是使用“自由工作者”。
美国佛罗里达州医院，冬季患者比年平均水平增长约一倍，而夏天则显
著减少，因此，病床利用率在98％至50％之间波动。按病床利用率最高限常
年保持一支护理人员队伍，在经济效益上显然是不合算的。于是该州医院就
在冬季发病高峰期，从其它州雇佣护士到佛罗里达州工作13 周，期满解聘。
这样，不仅降低了工资费用，也带动了福利费支出的减少。
运动鞋大王
（Sports shoes magnate）
在商场如战场的美国运动鞋市场上，菲尔·耐特主持的尼克公司是一家
成功的公司。
1980 年，菲尔·耐特经过周密调查，预测到足球运动在欧洲不会再扩大
了，从而认定他的公司获得生气的关键在于转产跑步鞋产品。首先，他面向
那些特别喜欢跑步锻炼的小康家庭的顾客，推出了一种高档跑步鞋，由于设
计好，穿着舒适，价格虽贵，仍然甚爱欢迎，一下子畅销于欧美市场。
为了保持业务的高速增长，菲尔·耐特继而又采取了产品多样化的策略，
指令公司迅速向棒球鞋、网球鞋及其他运动鞋发展，同时生产了童鞋、非运
动休闲用鞋、工作鞋和运动服。尼克公司的“急冲式”的商标产品，在中小
学生直至大学生中深受欢迎。由于这些努力，尼克公司在1981 年后6 个月的
纯利润，比上年同期增加了96％。
为了打开产品的销售，菲尔·耐特派出大批人员去拉拢运动员与公司签
订合同。在美国，直接支付现款收买职业运动员是不允许的。但尼克公司另
有妙计，它赠送球鞋给一流的大学球队，从而使产品的销量大力增加。同时，
尼克公司还大量捐款给跑步讲习所、举办职业球赛的体育团体和女子网球团
体，从而在社会中掀起“跑步热”和“网球热”。尼克公司的一位竞争对手
承认：“尼克的每一件事情，都做得很漂亮”。
1979 年，这位美国“运动鞋大王”把眼睛盯住了中国。他跑到香港，整
整逗留了一个星期，虽办理到广州参加出口商品交易会的入境手续，但没有
得到入境签证。但他并没有因此灰心失望。1980 年7 月，他再次来到香港交
涉，终于到达北京，与有关方面签订了制造运动鞋的合同。
现在，中国已有四家工厂为这位“运动鞋大王”制造产品，远销欧美各
地。
“对手”联手
（Coalition of the“opponent”）
在美国，IBM（国际商业机器公司）与“苹果”计算机公司的名字几乎家
喻户晓，长期以来，它们在计算机工业领域，一直进行着激烈的竞争。
两大计算机公司的竞争，如同一场战争，由于两家公司的计算机产品互
不通用，迫使使用计算机的客户必须作出非此既彼的选择。
然而，近年来计算机业的巨大发展变化，迫使两大公司不得不重新审视
自己的发展战略。它们发现各自在一些方面都遇到了共同麻烦，所拥有的市
场份额均在不断下降。尽管IBM 和“苹果”两家公司的产品目前仍占计算机
市场的38％，但它们的竞争已失去势头。就象两个势均力敌的拳击手，在经
过激烈争斗后，双方均感元气大伤，于是他们各自摘下拳击手套，准备握手
言和。
1991 年IBM 与“苹果”公司决定共享计算机技术，重振往日雄风。他们
计划联合投资发展一种高级的通用计算机软件控制系统，共同开发新一代高
效多功能计算机，其产品将以两家名义推向市场。这笔交易意味着计算机工
业领域的力量重新排列组合。合作成功，将是计算机业的一股最令人生畏的
力量。
起死回生有术
（Expertise in bringing the dyingback to life）
在竞争激烈的商战中，有的扶摇直上，有的破产倒闭。以1982 年上半年
为例，美国有11948 家企业破产倒闭，日本有8732 家，加拿大有5383 家，
英国有5550 家，这股企业倒闭风也波及第三世界，包括东南亚、非洲及拉丁
美洲地区。
然而，在这企业倒闭狂风猛吹之下，也出现了一些拯救倒闭企业的能手。
巴西的席梅拉·雅各布就是其中突出的一位。
对倒闭企业的看法，雅各布有自己的一套理论。他认为：“经济不景气，
企业破产在所难免；但是公司经营不善，问题多在经营部门。”他还认为：
整顿业务部门，关键是要改变墨守成规的作风和保守老套的经营方式，使之
以新的姿态出现，开拓前进。1981 年，他收购了一家债务累累的杜钦食品圣
保罗公司，只用了一年时间，就使这家公司变亏为盈，为他赚进了33 万多美
元。他整顿倒闭公司的做法有以下几个特色：
首先，是整顿人事。当他压价买进一个公司后，第一件马上要办的事情
是：先是告诉这家公司里全体原有员工，安心工作，不要担心有人会被解雇；
再是把一些保守、怠工的董事淘汰掉。他把自己原有公司里训练有素的人才
派往新收购的公司里任职，向那里的业务干部传授经营方法，半年到一年后
再回原公司，接受下一个类似的任务。对于企业中工作能力强的人，用晋升
加薪的办法，给予鼓励，使之长期为公司效力。一旦经营有了起色，就发放
奖金，目的是使全体员工精诚团结，增强信心，全心全力为公司工作。
其次，是整顿业务部门。雅各布指出：收购了一家倒闭公司后，重要的
是整顿业务，提高效率。
再次，要求生产部门和财务部门的经理，参加研习业务方面知识的训练，
不断提高业务水平。各部门的经理，在任职之前，都要接受一段长期的在职
训练，其中包括600 个小时的课程研习，通过10 次工作能力和学识测验。为
了培养训练新购公司里的要员，雅各布采取尽量不撤换的原则，而是由费尼
西亚公司派出一些经验老练的干员，和原有的要员一起工作，从旁协助他们，
使他们在实际工作中得到提高。
雅各布运用上述一些独到做法，在近几年里收购整顿了17 家公司，并使
这些公司脱胎换骨，转变成赚钱的公司。雅各布说，使这些倒闭公司转变为
赚钱公司，有的要熬上5 年时间，有的不用两年功夫。17 家公司，1980 年的
净收利润为540 万美元，到1981 年增加到2000 万美元，到现在已达数亿美
元，可见雅各布确实经营得法，整顿有术。
麦当劳店规
（Regulations of Macdonald Snack）
麦当劳——这个世界闻名的快餐店，在30 多年前只是美国加州的一间默
默无闻的小店，后来，新店东经营麦当劳汉堡包出了名，目前全世界有6700
多间麦当劳快餐店，分布在29 个国家和地区，其中在美国就有5544 间。
麦当劳快餐店的总裁名叫郭洛（Raykroe），1955 年，当他50 多岁时，
他认识了美国加州的一间快餐店的老板麦当劳兄弟，郭洛对这家快餐店产生
了浓厚的兴趣，于是他放弃了原来的职业，向麦当劳兄弟买下了快餐店的专
利权。30 多年来，由于郭洛经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性
企业。
麦当劳有严格的店规：员工每日必须穿着整齐的麦当劳制服，制服必须
保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，
以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹；个人每天须洗澡，
防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸
毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。违者轻
则警告或停工，重则开除。分店经理每3 个月对员工的表现作一次检查，以
作为晋级，加薪的根据。
从1963 年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日
本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当
劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当劳汉堡包、鱼柳包、炸薯条。。这些
美味可口的菜肴。
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑
面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖
的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。
马氏的成功秘诀
（The secret of Ma’s success）
马氏朱古力的盈利每年达60 亿美元，是世界上生产量最大的朱古力市
场。
马氏获得成功，在于他们一家人那一丝不苟的工作态度。
马氏兄弟在全世界各地拥有26 间朱古力厂，另在美国国内有15 间。两
人经常不断亲自到所有工厂去轮流视察，十分严谨。每次到任何一间工厂，
第一件事就是要检查厕所，要求厕所要清洁卫生，而且亦要求所有与食品接
触的职员穿上白色长罩袍，罩袍必须保持雪白。
马氏兄弟的父亲，马老先生的太太及其母亲有一次巡视狗食品工厂时，
曾亲自尝遍了20 种狗食品，明确证实其品质优良。
至于已退休但仍不肯闲赋的马老先生，则经常到超级市场去“视察业
务”，一发现有任何自己工厂生产的朱古力包装上有问题，就要向两个儿子
大兴问罪之师。
廉价商店
（Inexpensive shop）
沃尔顿1940 年在密苏里大学毕业后，他与海伦·罗勃逊结婚，并在陆军
情报部任职3 年。1945 年脱离军方，到阿堪萨州新港镇开设一间五分及一角
钱货品商品，后来他弟弟也加入合股经营。
五年后租约期满，业主不肯续约，于