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营者提高经营管理水平，技术水平，让联营者生产步云厂的产品，使用步云
厂的厂名及商标，让出一部分销售渠道供联营者用，而步云厂所得的利甚少。
如江苏沙州厂每生产一双鞋，步云厂只收一角钱的商标和技术补偿费。嘉兴
厂只拿出10％～15％的利润给步云厂。济南厂给步云厂的报酬也只占盈利的
10％。
联营各家的生产上去了，最终对步云厂的发展是有利的。这就是步云厂
的生意经。
盈亏平衡策
（Win ＆ loss balance strategy）
在生产经营活动中常常需运用盈亏平衡策。
上海工业大学附属工厂准备生产2000 台电风扇，有两个方案可供比较：
一个方案是自己不搞专门工艺装备，（因为花6 万元的工装费费用较高）依
靠他厂之力搞协作，这样可快上马，快得益。采用这个方案花在变动费用上
的钱每台是90 元。另一个方案是电扇的专用工艺装备自己搞，这样可提高效
率，保证质量，单位产品可变费用是48 元。在生产2000 台产品时，两个方
案究竟选用哪个方案有利？该厂运用个盈亏平衡计算之策进行分析后得出结
论，当产量达到1429 台时，由于增加专门工艺装备所支出的费用，就可被产
量增加所带来的好处所补偿。假如按2000 台组织生产，第二方案则比第一方
案多增加收入2。4 万元。该厂又考虑了产品质量，劳动生产率等因素后，决
定选用第二方案。
“抠”出来的效益
（Saved…up bene fit）
“抠门儿”，在日常生活中是个贬义词，然而，若是用于形容一些企业
精打细算，励行节约，挖掘潜力，那就有褒奖的意思了。在全国煤炭行业大
面积亏损的情况下，河北邢台煤矿1991 年头五个月，却实现利润100 多万元。
钱是怎么得来的？矿长说，是从原材料、资金的管理中“抠”出来的。
邢台煤矿是个大矿，家大业大，过去对原材料管理不严，存在着浪费现
象。针对这一问题，他们制定了赏罚分明的《材料消耗定额管理办法》激发
了职工节约、回收材料的积极性。《办法》规定，回收一个价值6 元的道夹
板，奖励0。6 元，工人们都精心拆卸下来，背到井上；支护用的一种钢卡兰
一套价值20 多元，一年得用1 万多个，通过组织回收，修复使用，4 个月就
节约了1500 多套，价值3 万多元。《办法》使职工养成了“有旧的不领新的”
节约风气。由于点点滴滴降消耗，1991 年这个矿吨煤材料比上年下降4 元，
仅此一项就节约开支240 多万元。
以静制动
（Win over mobility through tranquility）
市场疲软，产品销路不畅销是烦人的事，然而，周口味精厂愁的却是产
品不能满足用户的需求量。这局面是来之不易的。周口味精厂刚投产时，国
内主要市场早被一些名牌产品分割完毕，为图生存，他们卧薪尝胆，从农村、
从边远地区、从地摊开辟市场。
1988 年前后，全国刮起一股涨价风潮，他们冷静分析形势认为，涨价可
轻而易举地获得一笔可观的收益，不涨就要受到一定的经济损失，但好处是
可以为今后的发展争夺市场。权衡利弊，他们决定以静制动，采取不涨制胜
的策略，通过加强管理，全面挖潜来渡难关。数月之后，涨价风潮回落，周
口味精厂大获全胜，不仅夺取了许多市场，同时，还挤进沈阳、天津等一批
大城市，销量直线上升。
1990 年，销售总收入达1。84 亿元，全国有两亿人在吃周口味精厂的“莲
花”牌味精。
专找积压产品卖
（Favor in selling piled products）
武汉市汉正街的一些个体户，专找积压产品卖，不少人发了“积压财”。
有个经营小百货的姓唐的个体户，听说浙江绍兴有一家乡办袜厂生产的尼龙
丝袜大量积压，厂子面临停产的危险。他星夜兼程赶到绍兴，一下子购回10
万双袜子，虽然式样陈旧，但价格比武汉市便宜1/3，每天能销出5000 多双。
后来他胃口越来越大，干脆动用集装箱往武汉运这种积压袜子。五年里他共
为这个厂销售袜子100 万双，相当于该厂产量的1/3，成了汉正街的“袜子
大王”。他说：“中国大，需求千差万别。城里积压不等于乡下积压，乡下
积压的也不一定城里不需要。积压货最大的优势是价格低，价一廉，货就俏，
这就是我们专找积压产品卖的道理。”
“宁在小国为君”
（Better to reign in hell than serve in heaven in heaven）
江苏宿迁县塑料二厂是个乡镇企业，在塑料市场竞争异常激烈的情况
下，不仅未被击败，相反年年发展，越办越兴旺。秘诀在哪里？该厂厂长在
《我的经营之道》一文中一语道出了诀窍：“宁在小国为君，不图大国称臣。”
他们把自己的目标市场定在农村，而不是定在塑料工业发达的地区和集镇，
这样既稳固又可靠。河南省鲁山镇有500 多个生产腰带的专业户，每年需要
压制革20 万平方米，他们就在当地聘请了6 名代销员，派出了1 名“全权大
使”，在那里建立了稳固的销售基地，销售量占全厂的1/3。同时，在唐山
市玉田县，浙江东阳县，湖南株州市等地，先后建立了6 个销售基地和4 个
销售点，建立了稳固的市场阵地。正如该厂厂长所说：“别看不起这些‘小
朋友’、‘穷朋友’，我们虽然年产压制革60 万平方米，可还填不饱他们的
肚子呢。”
“孤岛”为何不孤
（why 〃isolated island〃 is not lonely ？）
沈阳饭店是全市有名的大饭店之一。这个靠天时和地利生存的饭店，由
于沈阳南站北迁，加之交通整顿的护拦，使它真正成了“孤岛”。偌大的饭
店，每天前来吃饭的人廖廖无几。面对这突如其来的困扰，沈阳饭店的领导
并没有观望，而是积极进取，带领着1000 多名职工。迎着困难上。采取三条
措施：一是从单一经营向综合经营转变；二是面对客流量减少的实际从快餐
食品向风味食品转变；三是从外购型向自制型转变。过去他们没有购销基地，
每天所需食品，大部外购。现在，他们相继成立了熟食加工基地、培训基地、
主食制作及冷饮基地等。熟食加工的酱时子、酱猪蹄等十几个品种，除供应
自己饭店内部需要外，还向外省、市批发。仅熟食这一项的效益忧十分可观，
年人均创利己超过万元。
沈阳饭店在大起大落中，及时调整舵盘，使之适应变化了的新形势，他
们的做法确实是令人借鉴和发人深思的。
店好客向来
（Clients are willing to e for the shop is good）
对生意人来说，忠忠厚厚地做生意，是最明智的生财方法。
有位20 来岁的姑娘，开了家卖米粉的小食店。有一天，一位顾客吃过一
碗米粉后，说味道有些酸，姑娘自己一尝，果然如此。她马上向顾客道歉，
不但把钱退给她，还一份一份地给正在吃米粉的顾客也退了钱。有人说她这
样做，实在太傻。其实正是这样的“傻”，维护了这个店的信誉，赢得了广
大顾客的信任和喜爱。这家小店客如云来，开业3 年，盈利3 万。这正如民
谚所说：“忠厚不折本，店好客自来”。
“六易”经商术
（″Liuyi″business art）
这里的“六易”不是中国著名的《周易》，而是一位日本管理专家总结
出商店吸引顾客，增加销售的“六易”经商术。
“一易”是商店容易被看到。外观醒目、招牌不要被遮挡、橱窗美观。
“二易”是商店容易进来。店门常开虽好，但容易进灰尘，用自动门最
佳。
“三易”是商店内容易走动。顾客走动方便、可以从容选购商品、最好
有座位供休息。
“四易”是商品容易看见。墙壁颜色与商品要和谐，货架里商品在顾客
视线顾及的范围内，最佳高度120—160 厘米。
“五易”是商品容易拿到。开架销售，让顾客能摸到商品，会使其产生
选物感。
“六易”是商品容易买到。及时进货，不缺不断，给顾客以品种齐全之
感，使顾客有继续再来的心理。
“老”永安公司的经营要诀
（Key management rules of″ old ″ Yong'an pany）
旧中国的永安公司非常重视礼貌待客，把“重招徕”，“礼顾客”作为
经营的要决。
该公司的创始人郭乐、郭泉两兄弟认为：“得罪一个顾客，就等于赶走
10 个顾客；接待好一个顾客，等于拉来10 个、100 个顾客。”因此，他们要
求营业员，对顾客要“欢容相接，善为招待”。在顾客挑选货物时，“无论
换取达数10 次，均须和颜悦色，遵命唯谨。”“无论交易是否成功，均应道
谢赐顾盛意，请其下次光临。已成交之货，装包完毕，应顺问需代携送至车
中否？”他们强调指出：“此虽细节，然宜注意，方为周到。”对那些招待
顾客招徕生意有成绩的营业员，公司总是升赏有加。对那些开罪顾客的营业
员，则给予不同的处罚。所以当时的永安公司，热诚待客，蔚然成风，出现
了一批被称为“拉得住顾客”的营业员。顾客一进他们的商店，便油然而生
宾至如归的感觉。对他们的殷勤服务存好感的顾客，从此便成为他们的固定
主顾，并且带来了一批批慕名而来的新顾客。这样，永安公司在强敌如林的
旧中国市场上脱颖而出，成为当时实业界的“天之骄子”。
同仁堂的古训
（Old teachings of Tongrentang）
享誉中外的京城老字号北京同仁堂制药厂之所以久盛不衰。就在于他们
一直恪守古训：“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”多年
来，同仁堂产品始终是市场上的抢手货，但是，他们从没干过“萝卜快了不
洗泥”的事。制药的每道工序都有严格的质量规矩，谁也不可违反。谁破坏
了古训，谁就是砸同仁堂的牌子。全体员工恪守职责，坚持对药品精�