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了古训，谁就是砸同仁堂的牌子。全体员工恪守职责，坚持对药品精益求精。
致使他们的产品久传“处方独特，选料上乘，加工精细，疗效显著”之美名。
有人问同仁堂的领导：“你们为什么对这条古训遵守得这样严俗？”“道
理很简单，砸牌子容易，创牌子难，镜子打碎不能复原。”
人才竞争战
生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是
说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投人或资金投入，而是增
加人的知识投入。
大自然我行我素，她总是把珍贵的宝藏小心翼翼地深藏在地底下。
如果只凭着一时的热情盲目挖掘，你将会两手空空。只有经过艰辛的勘
探和开采，你才能发现它，得到它。
在芸芸众生中挖掘人才，何尝不是如此？
为了一个人买下一个公司
（Buy a pany for one person’s sake）
1923 年，美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都
未能修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因曼思，原是德国的工程技术人
员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把
他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一
会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的
线圈多了十六圈”。
把这十六圈线圈一拿，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。
福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人说原来的公司
对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的整个公司都买过来就是
了。所以，为了这一个人把整个公司都买过来了，福特就是如此重视人才。
用其所长，避其所短
（Adopt the strong point and rid of weak point）
亚科卡原是学工程技术的，并且曾是个自命不凡的小伙子。这些都没有
影响后来麦克纳马拉对他的信任和使用。1956 年，在福特汽车公司的推销工
作处于非常困难的时候，麦克纳马拉毅然把他召回总部任销售部经理，这使
亚科卡身上潜在的销售工作才能得以充分发挥。那年上半年，亚科卡为“福
特”的买主们制定了每月归还56 美元的信用计划；其后又把注意力集中在轿
车“猪鹰”破年销售41。7 万辆的销售纪录上，两战告捷后，麦克纳马拉看到
这位年轻有为的亚科卡在汽车销售方面才干卓越，便于1960 年将他推举力公
司“轿车”部经理。这为他1970 年当上公司总裁奠定了坚实基础。亚科卡在
他就任总裁的八年时间里，为福特汽车公司净赚了35 亿美元的利润，为“福
特”立了奇功，创建了该公司历史上最光辉的业绩。
这便是福特公司在用人方面“忘其短而贵其长”的成功之道。
醉罗汉的特长
（Specialities of drunken arhat）
美国最大的轮胎公司之一的“燧石轮胎橡胶公司”，创业之初仅有几个
工人和一间旧厂房。它之所以能发迹，靠的就是该公司创始人菲利斯顿敢于
选用酗酒成性的发明家洛特纳之所长。菲利斯顿第一次看到洛特纳时，是在
酒吧间，当时洛特纳满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑
稽不堪。人们常常取笑他，不叫他的名字，而称他为“醉罗汉”。当菲利斯
顿得知洛特纳是个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒恶习歧视他，而是三
番五次去走访他，碰了钉子也不灰心，这使洛特纳深为感动。他下决心帮菲
利斯顿打天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被
福特汽车公司采用，使菲利斯顿的事业有了很大的转机。
淘汰与进取
（Eliminate and make progress）
有竞争，就会有淘汰；没有淘汰，就不会有进取。
不久前，美国一家钢铁加工厂倒闭了，两家大钢铁公司的四名高级管理
人员放弃了原来的职位买下了这家倒闭的工厂，改名为“金属技术公司”，
按照他们自己设计的管理方法，生产镀锌钢板，使这家已经倒闭的工厂获得
了新生。
不少人以为企业倒闭了，那个企业就完蛋了，消失了。实际上多数倒闭
的企业只是倒了原来的招牌，倒了原来的经营者，然后由别人盘过去，换上
新招牌，采用新的经营方法，开始新的生产。试想，如果不是这样，有的国
家每年都要倒闭一批企业，倒掉的企业都报销了，几年之后，这个国家的经
济岂不上崩瓦解？然而，一些国家年年都有企业倒闭，生产却年年发展。这
说明倒闭是一种通过竞争进行社会选择的形式。通过这种形式，社会生产在
选择它的最佳经营者和最佳经营方式。
我们过去把竞争视为资本主义的东西，把倒闭也看成是绝对的坏事。其
实，只要有商品生产就必然有竞争，而有竞争就一定会有倒闭，因为优胜劣
汰是竞争中的一条规律。从事物发展的辩证关系来说，倒闭一方面是破，一
方面也是立。一个工厂办得不好，经营者倒了，招牌倒了，一批会经营的人
挺身而出把它接收下来，把工厂办好，这对促进整个社会经营管理水平的提
高，促进经济的发展无疑是有益的。
企业家的素质
（Quality of the enter prises）
偶然成功的背后，支撑着某种必然的因素。
在美国众多的企业家中，有这么一位传奇式的人物，他的名字叫保罗·道
密尔。他在九十年的企业生涯中，以救活濒临倒闭的企业为乐趣。许多经营
惨淡、“半死不活”的企业一旦归他所有或为他所经营，便一个个起死回生，
展现出以前从未有过的风采。道密尔也因此而令同行高手们刮目相看。
回想当年，21 岁时他还是一个从匈牙利流亡到美国的涉世未深的游民，
但他头脑聪敏，“野心”很大，决计要当一名出色的企业家。他当过最为普
通的工人，在18 个月中一连变换了15 次工作，为的是了解各类工厂、更多
地掌握技术，为将来管理企业打下扎实的基础。他做过工厂主管，很受老板
的赏识，就在他的事业一帆风顺的时候，他却出人意料地弃官而走，干起了
推销员的工作，这是为了学会同各种顾客打交道，锻炼自己处理人际关系的
技艺，丰富自己做生意的经验。在历经长久而充分的准备之后，道密尔才去
购买行将破产的企业，开始了他不寻常的企业经营生涯。他那妙手回春，点
石成金的卓越经营才能，使他一次又一次获得成功。道密尔认为，做一个出
色的企业家，最重要的是要有自己的头脑，要真正掌握企业的实际情况，随
时做出正确的决策。他说，经济学家的理论，经过别人之口加以转述和评论，
你就可以从这里发掘一些宝贵的东西。当然，这要靠你的敏锐判断力，不是
任何人都可做到这一点的。
置之死地而后生
（Confront a person with the danger of death and he will fight to live）
在企业危难之秋，充分调动起群众的积极性，迅速创造出一种上下一致，
同心同德，迎难而上，锐不可挡的气势。这样，凭着众志成城的力量，终于
使濒临破产的企业化险为夷。
得克萨斯州一家电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终
于决定请日本人来管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，采取了二项措
施，看似一些“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。第一，新任经理把职工
们召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每
人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产
呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。第
二，经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多
关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理，不仅仅是雇请年轻力壮的人，
而是把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。这样一来，工人
们的感恩戴德之心油然而生，生产效率回转直上。7 年后，这家由日本人管
理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最好水平。
治兵与选将
（Managing the soldiers and selecting the generals）
美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，70 年代以来，一直受到百事
可乐公司的冲击，处于十分困难的境地。但自从罗伯托·戈苏塔主持公司董
事长后，情况大有改变，他对一度行动迟缓的公司大胆地改革，首先是组成
一个精干的领导集团。戈苏塔撤换了10 多名经营不利的管理人员，把若干名
年轻经理调到公司总部，成为核心领导成员。在选拔领导成员时，更加注重
考虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，使领导成员具有国际性，如埃及出
生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森等都被选调到公司总部来。
戈苏塔在公司里创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最
高领导层内部的不团结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员严格要
求，力求很好地合作，不允许任何差错。经理人员中稍有表现不佳，都被他
毫不犹豫地革除。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人
交情的。”
戈苏塔不许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料销售的旺
季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，带领工人搞好生产，此时休假
就是在战场上临阵脱逃。一些工龄达20 年的高级职员按规定可休假5 周，往
往也只准休几天假，他认为，休假是工人的事，领导者不必去休假，戈苏塔
自己历来每年只休一周的假。
戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求职工，而是首先要求领导
者，因为只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能干，才能去领导群
众，要求群众把企业�