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英格兰北部以煤矿众多著称。可是，矿井空气中含有不少甲烷气，当时
矿工照明是用蜡烛。甲烷气性情爆烈、遇火即燃。
1SI5 年，一位大土地主向英国知名科学家亨弗利·戴维绘声绘形地描述
了暴炸惨景，同时央求他找出一个预防爆炸的良策。
戴维大动恻隐之心。在伦敦，他开始致力于矿用安全灯的研制。他用金
属阿把灯火罩了起来，发现甲烷气进入网中就燃烧起来，但火焰不会溢出网
外，这样，就不会引爆外面的甲烷气。果然不负众望，矿井专用的安全灯诞
生了。戴维欣喜异常地在皇家学会宣读了发明论文。
恰好也是在1815 年，后来成为“铁路之父”的乔治·史蒂芬逊也在英格
兰北部矿山研制安全灯。他也如愿以偿了。
戴维的安全灯和史蒂芬逊的安全灯，孰先孰后？一场纷争开始了。
皇家学会不得不派专人斡旋其间，从事调停。戴维在科技上多有建树，
名驰遐迩，形势显然对他有利。果然，调查委员会宣布安全灯的发明人是戴
维。矿山主们募集了两千英镑，奖给戴维，以表彰他的创造性和仁爱精神。
同时奖给史蒂芬逊一百多英镑，以示鼓励。
消息传来，史蒂芬逊的工友、同事忿忿不平。他们倾其所有，凑集了一
千多英镑，郑重集会，庄重地通过了史蒂芬逊是安全灯首创者的决议，然后
把钱赠予他。
公允而论，就时间上说，史氏稍早一点，就科学根根据上说，戴氏要好
一些。
新产品诞生在八角桌旁
（New product born at the eight…corner table）
我国学者50 年前在清华大学做了蚂蚁挖掘沙土的实验，发现蚂蚁在单
独、成双或三只一群时挖掘沙上的数量很不一样。三只蚂蚁一起挖掘沙土时，
其每一只蚂蚁的工作量是一只蚂蚁单独工作时的三倍。
法国洛丽尔公司在推出新产品或发动新的广告攻势之前，总经理一定会
同部下在会议室里“争执”一番。他每星期照例召集手下20 多位主管，不管
是年高德勋的分公司总经理还是初出茅庐的产品经理，都围坐在一张八角形
的会议桌旁，出谋划策，商讨新产品的开发。总经理戴尔主张年轻经理做事
不要唯唯诺诺，鼓励他们勇于向其主管上司提出异议，有时他也会当场指责
某些主管的错误想法，而全力支持其下属的看法。有不少新产品的开发决策，
就诞生在这张八角桌旁。
不下命令
（No order）
提出问题不仅比下命令更令人接受；它常常还能激发你所问的那个人的
积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就更有可能接受这
个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一次该厂
的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法
满足预定的定货日期。车间的工作是早已计划好的，这批货所需要的时间大
短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。
他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一
起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这
批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
考人才
（Examine the talents）
中国古老的选人才制度——科举，一个字概括是“考”，现代企业，张
榜招贤，有的也是用考字，来选拔人才。
保加利亚在任用厂长时，也采取考试的办法。保加利亚政府于1983 年7
月1 日颁发第二十二号决定：将原来的又车生产公司和又车出国公司合并，
组成科研、生产、贸易三位一体的“康拜因”，并把公司直属机构和单位的
所有经理、厂长级干部解职，然后通过考试，重新任用领导干部。
这次考试是这样进行的：
1。考试执行人为公司总经理——48 岁的技术科学候补博士、一级科学工
作者、工程师尼·格奥尔基耶夫。由他任命考试委员会主席，并组成7 人考
试委员会。
2。考试委员会通过报刊广播公布考试任用消息，征集应考者。
3。依据考试委员会的规定，应考者提交了书面申请、自传材料、大学毕
业文凭或学位学衔证明书、著作以及原单位鉴定书。
有趣的是，被解职的厂长、经理们也提交了如上的文件，他们希望夺回
失去的职位。因此，愿与其他报名者一起通考。
报名者共165 人，经过预审，批准参加考试者113 人。
4。进行考试。考场上录音机磁盘在不停地转动，主考人在提问。例如：
——在电力叉车生产方面，最难解决的问题是什么？
——假如你当了经理，你将拿出什么样的决策？
——你是否认为，我国的叉车已是世界水平，你有什么根据？如果同日
本比，我们的又车能胜过它们吗？
——假如你是经理，想用怎样的人做你的副手？
在回答这些问题的时候，哈鲍大的回答有思想，有创新精神，终于“击
败”两名对手。经综合评定，公司决定录取他为公司“电力叉车”经理部经
理。
成功的秘密
（Secret of the success）
欧洲最佳企业家，意大利奥列维蒂公司董事长贝内德蒂大胆接受濒临破
产的企业，对症下药，输入活力，使之复苏井恢复生机。1978 年，奥利维蒂
人不敷出，债台高筑，每月亏损高达八百万美元。贝内德蒂来到奥利维蒂，
没有带去一名高级领导，也没有解雇一个工人。他慎重地对原公司高层领导
在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，并且大胆撤换那些只想
保住职位而下考虑企业今天、明天的高层领导。他依靠公司固有的技术基础
和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力，有魄力，有胆识的人才委以重任，
对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这部分人年轻，敢于负责，
即熟悉生产又懂技术，而且又都明确自己的方向、任务，努力为之奋斗，形
成一支中坚力量。做到了这一点后，寻找必要的资金也就不成为什么难事。
人、钱两个基本条件都具备了，局面的改观便指日可待了。事实确实如此。
如今，奥利维蒂公司已进入世界八大电子公司之列，该公司生产的办公室自
动化设备己占领欧洲市场的45％，世界市场的25％。公司的经济状况也今非
昔比，每月亏损八百万美元的窘境早已成为历史，公司每月的销售额就高达
五十亿美元1 公司还与世界许多重要企业建立了联系，在竞争日益激烈的今
天，推出了“国际销售战略”，使公司不断蓬勃发展。
贝内德蒂成功的奥秘，就在于作为一个杰出的企业家，他具有掌握他人
错失之机运的超常能力；有雄心壮志、胆略和魄力，并以自己的远见卓识来
吸引一大批积极的追随者。
内行治厂
（Examine the plant）
西门子公司在德国同行业中技术力量最雄厚，车间主任以上领导人员都
有工程师头衔，经理级领导层中工程技术人员占40％以上，熟练工人占全体
职工半数以上。
西门子本身是一个业绩卓著的发明家。西门子的合作者哈尔斯刻是一个
有着“特殊天才”的机械师、仪器制造家。设计和计划，哈尔斯刻心神领会，
而且经过他的天才创造。西门子的弟弟威廉·卡尔也是电气专家和办厂能手，
兄弟三人既是厂主，又是最高经理和技术指导。此外在西门子周围还有一大
批具有真才实学的工程师、专家以及精通业务的商人。这些人组成最高领导
阶层，掌握着西门子公司的庞大业务。
西门子逝世以后，凡企业经营、财政管理等公司大权，基本上都传给懂
行和有“事业心”的家庭成员；不务正业、不学无术的浪荡公子，哪怕是西
门子的家庭成员也不得沾边。陆续接班的西门子家族成员有西门子三兄弟的
后代子孙恩斯特·冯·西门于、赫尔曼。冯·西门子、彼得·冯·西门子等
人，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。其中恩斯特·西门
子战后历任公司董事会主席和监事会主席。彼得·西门子则是在对内业务经
营和对外经销活动方面具有丰富经验的实干家，现在仍把持着公司监事会的
大权。
西门子公司认为：职工技术熟练与否、技术专家的多少是增加生产，保
证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。为使职工尽快掌握新技
术和新工艺，早在1922 年该公司就拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于
培训工人，并把它作为一项制度固定下来。几十年来，公司先后培训出数十
万名熟练的工人。近年来，还直接从厂内选拔人员送入高等院校深造。
桑德斯建业有方
（Able business construction of Sandes）
桑德斯在费尔柴尔德公司负责洛杉矾地区的销售业务，由于他的成绩非
凡，31 岁时，当上了该公司的销售主任。后来，桑德斯决心另辟溪径，扩展
前途，他退出了该公司，联合了7 位忐同道合的人，在1969 年组建了高级微
型仪表公司。桑德斯在社会上交友很广，头路很活络，他筹集风险的本领也
使人惊叹不已。人家筹集下到的资金，他总能不辞辛苦地筹集到，而且这种
本领越来越大。桑德斯曾经感叹他说：“阿瑟·罗克常说，他在5 分钟之内
就为初创的因特尔公司筹集500 万美元。我则是用了500 万分钟才筹集到5
美元，我费了九牛二虎之力才为我们初创公司筹集到150 万美元。如今可不
同了，筹集150 万美元我似乎只需要电话里轻轻咳嗽一声就行了。”
高级微型仪表公司成功的又一重要原因是，桑德斯他们努力�