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首席执行官
副总裁
合同
副总裁
经营
副总裁
工程
项目经理
项目C
项目经理
项目B
项目经理
项目A
专家A 机械师A 工程师A
专家B 机械师B 工程师B
专家C 机械师C 工程师C
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电脑行业经常选用矩阵形结构进行大型的开发项目。
不定型（Amorphous）。这是我个人最喜欢的结构。无规律
结构根本就没有正式结构。它是只自由鸟。在这种结构的公
司里，具有高度积极性和建设性的经理们根据手边的任务来
创建和结束工作关系。在这种公司里，事件决定着结构的变
化。据说，数码设备公司（Digital Equipment Corporation）
就是以无规律结构成长壮大的。
混合型（Hybrid）。这种公司是由多种经营结构组成的混
合体。大多数公司都是这个类型。通用电器是个
不定型
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首席执行官
部门型结构的公司，包括国家广播公司的电视网、通用照明
设备、通用资本和通用航空。然而每个部门里，有区域型生
产企业、矩形结构的研究人员和客户型结构的销售公司。下图的例子里，公司由功能型或产品型之混合体组成。品牌经
理负责他们的产品和营销，但不能完全控制企业的融资和经
营。
矩阵型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
行政
副总裁
经营
副总裁
销售
副总裁
财务
品牌经理
办公用品
品牌经理
休闲品
品牌经理
柜台产品结构的选择会严重影响公司的经营。业务活动与所建立
的、用以生产和提供服务的公司结构之间，必需是适宜的。
经理们应当选择一个能够反映他们的目标和战略的结
构。所建立的结构应每个人都能以最有利于实现目标的方式
相互作用。非正式的汇报关系是自发产生的，在人事部门存
档的机构图中无法找到。至正式和非正式结构的认识，对于
执行一项成功的行动计划是至关的。
与汇报关系相关的一个问题是范围控制（Span of
control）。 范围指向经理汇报的人数。在公司重组、缩小和
衰退时，这个话题就变得时髦了。大公怀在采用缩小控制范
围的方法时，常常辞退由 MBA 所担任的中层经理，剩下的经
理们就拥有了更多的职员。如果一家销售公司将一个地区经
理负责 3 个地区的政策改为一个地区经理负责 4 个地区，那
就要削减 25％的地区经理人数。MBA 们称这种解雇为力量削减
（Reduction in force； PIF） 、减量 （Demassing）或重组
（Restructuring）。经理们用这些名词为大量解雇职工找到了
托辞。范围控制政策是强有力的组织工具。
制度（Systems）。每个公司都建立制度来分配、控制和监
督人、财、物。制度本身就是起着一种信息交流的作用，通
过收集信息将其输送给有兴趣的使用者。制度有6类：
资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度
物品分配、控制和监督——库存和生产制度
人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工数
据资料和评估
前景预测——战略规则、营销…销售方案、业务开发活动
员工奖励和激励——酬金方案、奖金方案、共亨利润方
案
综合——以上 5 类的混合。管理有方的公司用综合制度
来预测销售情况，而这种预测又反过来决定了要满足市场需
求所需要的生产计划。
了解公司的制度是至关重要的，因为制度是变革的工具。
制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍。
氛围（Climate）是一个抽象名词，它描述的是一个公司成
员的情感状态。许多公司都以高薪聘请顾问做满意程度研究，
确定公司的“氛围”如何，以便改进。在把人作为最宝贵财
富的服务业，例如律师事务所、投资和咨询公司，公司的气
氛对于决定其服务质量起着重要作用。
文化（Culture）又是一个抽象名词。公司文化是行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推
移影响公司每一个人。公司文化中有些可能显得非常荒谬，
如作为一个不成文规定，所有的男士都必须身着款式一致的
衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高
级官同必须经常工作到六点以后。”“在任何时候都必须表
现出非常忙的样子。”招聘的一个主要条件常常是感觉被面
试人对公司是否“合适”。如果一个看上去于公司的文化不
“合适”，那么他或她在许多招聘者的眼里可能就不会是个
高效率的员工。
组织的 6 个要素（战略、规章、结构、制度、氛围和文
化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一
要素与要素之间，要素与环境之间都相互影响。问题界定或
行动之计划的过程要求经理全观公司的 6 要素，以确定需要
哪些行动手段，才能实施积极的变革。如果环境变了，这些
要素必须随之改变。MBA 们喜欢把那些能够变化的公司称之为
不断学习的组织。
那些陷在陈旧的思维和行为模式的公司是为其心理思维
定势（Paradigms or mindest）所束缚。收费甚高的顾问们经
常为僵化的公司提供咨询意见，建议他们怎样才能破除束缚，
以便做到变革并且成功。
人才流动金字塔
一个公司的结构不令决定了雇员的组成方式，也决定了
他们在公司里能够如何发展。每进一步，每提升一次，人就
获取了更多的权力。人，要么离职，要么被辞退，要么升迁。
MBA 们寻找这种人力资本流动轨迹的一种方便的工具，是金字
塔形图。
追踪一个公司人员流入流出的轨迹，我们能够清晰地看
到人员流动的原因在于销售量、技能缺憾和僵硬管理等因素。
下图有助于指出一个机构内部人员流动的“漏洞”和“阻碍”。
雇员从图的左边进入机构的各人层次，然后在金字塔内上升。
如果一个层次向另一个层次的流动很少，这种阻碍可能会使
许多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即漏洞的一面。
用这种作图方法可以分析出歧视问题，例如用“有色眼镜”
看待女雇员和对待少数民族雇员的升迁问题。
系统理论和机构分析系统理论（Systems theory） 是把组织视作一个活的有机
体。学术界提出，正如动物有内分泌系统、消化系统和神经
系统一样，组织体系也有类似的子系统（Subsyetems）这样才
能生存。画出图来，机构像一条草履虫。
管理子系统（Management subsysytem） 是制订目标、计
划和控制措施的器官，一如大脑。这是当官干的活。
适应子系统（Adaptive subsystem）是公司的眼睛，监视
着环境。该系统同时保证公司的产品和服务在一个变化中的
环境里是适宜的，以确保生存。由市场调研人员、客户服务
代表和销售人员搜集的信息使公司具有适应性。
范围内扩子系统（Boundary spanning in subsystem）是
嘴巴。它控制着机构的进食。在一个公司里，这个分系统包
括人员招聘、购买原材料以及资金筹措。
生产子系统（Productioon subsystem）是公司的肠子。它
将投入变为产品和服务。在一个生产型公司里，指的是工厂。
范围外扩子系统（Boundary spanning out subsystem）。
营销班子帮助公司生产其产品和服务。人事部门处理未达到
公司标准的雇员的调职等事宜。最后，公共关系部努力为公
司的各项活动，树立良好形象。
动物在呼吸和各个系统正常运行时，维持子系统
（Maintenance subsystem）努力使各个子系统统一在一起维持
高效率地运作。这个小脑通过协调身体和活动来保持组织的
平衡。维持子系统的内容包括雇员激励机制和公司的内部新
闻发布等。
系统理论提供了又一种分析组织的办法，以便对其结构
进行检查或改变它的生活方式。
组织演变
哈佛商学院的莱利·E·格雷诺于 1972 年 7 月以此为题
为哈佛商业月报写了一篇引人瞩目的文章，该文描述组织所
经历的成长痛苦。
格雷诺认为，组织表现出 5 个可预见的成长阶段即进化
阶段（Evolutions）和 5 个危机时期革命（Revolutions）阶段。
他的理化很快就应用于许多组织。在组织成长的不同阶段，
需要根据组织内部和外部环境的变化，对管理方式做出相应
的加强或放松的调整。苹果公司的发展和变革就是一个极好的例子。苹果电脑
从斯蒂文·乔布斯和沃曾尼亚克的创造阶段一跃而起。从 1976
年起，这两位企业家如同坐上了高速火车般飞速发展，直至
公司到了 1983 年失去控制险此脱轨。苹果面临着一个成长公
司的领导危机（Leadership crisis），没有人能够有效地管理
日常经营。佼伯斯是个傲慢而有远见的演说家，而沃曾尼亚
克是个神奇的技师。
系统理论
〃Systems Theory and Organizational Analysis；〃 by Professor
James Clawson； Case UVAOB…214； Figure 1； Copyright （ 1983 by the
Darden Graduate Business School Foundation； Charlottesville；
Virginia。
公司随着创造性下降，开始出现问题。苹果二号机跌了
跟头，新型Lisa电脑机失败。这时，约翰·斯卡利（沃顿1963
届 MBA）从百事可乐被请进公司。斯卡利重组了苹果，消减了
总部的过度开支。斯蒂文·乔布斯及其一帮人要求更多的自
主权（Autonomy），以开发
机构的进化和革命
一种突破性产品，斯卡利同意了。这一授权（Delegation）促
成了麦金托什机（Macintosh） 的诞生。
Macintosh 机开创了一个飞速成长阶段。然而，乔布期无
法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了 NeXT
公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。�