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越多时，工厂在几个方面学得越多，也将更有效率。
这些“学习到”的有效率会来自6个领域：
劳动效率（Labor efficiency）——通过重复或自动化而
学会。机器人和计算机生产（puter…aided manufacturing；
CAM）使工厂自动化取得了巨大进展。
新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事
情。
产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如果用计算机进行产品设计则称为计算机化设计。
产品标准化——减少产品零件间的差异。
规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增
加设备或扩大面积不像从零开始那么昂贵。
替换——使用低廉但合格的原料。
为使用起见，“学习”概念必须是可以量化的。学习曲
线（Learning Curve），又称经验曲线（Experience Curve），
则正好能达到这个目的。学习曲线于 1960 年由波士顿顾问公
司（Boston Consulting Group； BCG）创建，并将数字与人们
认为存在的规模经济联系起来。他们发现，每当“累计”生
产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降。
例如，咨询人员对加工项目的研究显示出来一个“百分
之八十学习曲线”。这意味着累计生产每次倍增时，下一组
产品的成本仅为第一组的 80％，或者说，减少了 20％。计算机
数据模型可以对此进行数学验证。但要记住：是“累计生产”，
由第一组产品开始算起，这一点很重
刀片学习曲线
80％学习
总生产量
要。而第一组产品指的是用某种生产方法从生产线上制造的
第一批产品，而不是当月或当年的第一批产品。
为了展示上述的数学含义，我假定了“百分之八十学习
曲线”对生产吉利刀片的成本所能产生的影响。
学习曲线效应
刀片生产成本
数字计算显示，当刀片生产量倍增 21 次后，单位成本每
交递减 20％，由 10 美元减至 9 美分。一个简单的学习曲线可
绘制成图（见上页图）。
学习曲线的战略含义在于：要先于竞争对手沿曲线下滑。
凡是希望确保成本领先的公司一定要力争比竞争对手多生产
产品，这样生产成本就会不降得更快。
低于成本“倾销”是日本人在电子工业中追求成本领先
战略时所采取的一个策略。这些深谋远虑的公司以低价出售
其录像机，以期增加生产，降低成本，从而实现利润。日本
生产厂商计算得润时是以 5 年而不是一年作为时间尺度的。因此，他们计划在第一年亏损，为的是在第三、四年实现较
大的利润。作为学习曲线战略的结果，日本人获取了市场份
额并将美国竞争对手挤出圈外。美国竞争对手认为，电子行
业并不具有吸引力，且受不合理价格的困扰，而具有战略眼
光的日本公司则轻易地拿走了市场。原有产品成熟后，日本
人便将其销售利润用来开发诸如激光影碟机等新产品，而这
一技术恰恰是美国无线电公司（RCA）所忽视的。
如同营销一章所述，当一个产品在其产品寿命周期中达
到成熟并广为使用时，曲线就不再那么有用了。要将累计生
产倍增势必需要大量增加产量，这显然是不现实的，且利润
也可能很低。在这种情况下，剩下的竞争对手，如若仍然锲
而不舍的话，就有机会追赶上来。
学习曲线不是静态的。一种新工艺或新材料可以增加工
人的劳动生产率，从而改变原有的曲线。在刀片生产例子中，
由于采用了一条全新的生产线，一条新曲线可能是按照比如
说“百分之七十五学习曲线”而非按照百分之八十的学习曲
线在降低成本，这称之为跳跃到一个新的曲线（Jumping to a
new curve）。这时，累计生产总数从零开始重计，新的曲线
开始生效。每当生产倍增时，下一批的生产成本将成为前一
批的 75％，或曰降低了 25％。对于不断创新的产品，学习曲线
无甚功效。由于新曲线在不断形成，沿着任何一条曲线下滑
都时不我待。
差异化
前面讨论过，差异化（Differentiation）是市场营销的首
要目标。其含义是将你的产品或服务在消费者心目中显得与
众不同。就产品而言，意味着提供更好的设计、可靠性、服
务和交货。就服务而言，差异点可以是雇员的礼貌、随叫随
到、专长和选址。即便是相同的产品或服务也可通过广告进
行差异化。一场广告传媒战可以使消费者确信哪件产品更好，
例如，由于名人认可，使得消费者确信耐克鞋（Nike）比
Converse鞋好。
专一化
采用专一化（Focus）战略，一个公司便可或者专攻一个市
场区域或一个市场面或者专攻一件产品。专一化战略的优势源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建
立了某一种“特许”。在啤酒市场上，巨头公司如 Anheuser…
Busch、 Coors和Miller 主导着市场，而小型的Hudepohl 啤
酒公司（“Hudy”）则坚守在俄亥俄州。大公司可以有低成本
和花哨的市场营销，但却缺乏地方的“迷信”追从。Hudy 经
过多年在当地的活动和社区参与而寻求到了顾客的忠诚，Hudy
专一于俄亥俄州。
竞争策略：兆示
兆示（Signaling）是一个重要的战略工具，用来让竞争对
手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它
们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，
一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代
价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分
市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆
示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。
在航空业，兆示是司空见惯之事。在全国统一使用的订
票屏幕上，一场猎捉老鼠的游戏天天上演。 譬如， 德而塔 Delta
公司可以暂时将其从亚特兰大至洛杉矶航线的票价大幅调
低，以抗衡美洲航空公司在同一航线的降价行为。德而塔公
司价格下调无疑是说：“美航！如果你想在这条航线上玩把
戏，那可不是闹着玩的。”
作为应答，如果美航提高了票价，这实际上意味着兆示：
“咱们讲和吧。”如果美航保持其低票价，想是在兆示它想
一决雌雄。
常用的合法兆示有以下6种：
价格变动（Price movements）——兆示动机并惩罚不可接
受的行为。
事先声明（Prior announcements）——威胁、试探竞争对
手的决心，避免意外。1991年当 IBM 宣布与苹果公司结盟时，
它兆示了维护其在计算机硬件（设备）市场份额的决心，同
时 IBM 与苹果公司也表明了积极进军计算机软件（程序）领
域的意向。而当年的主导软件公司微软公司只能把这一切看
作是对手决心挑战其主导地位的一个强烈兆示，除此别无它
法。
媒体讨论（Media discussions）——将你行动的理论和打
算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。例如，美
孚（Mobil）的某个高级管理人员可以表达他对价格战的厌倦，
希望“市场营销信息”成为竞争的基础。通过这一方式，德
士古公司（Texaco）、雪佛龙公司（Chevron）和阿莫科公司
（Amoco）就得到了通知，会采取相应行动按 Mobil 的价格上调
油价。
反击（Counterattack）——用降价或促销手段冲击竞争对
手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。假如
麦氏咖啡最好的市场是纽约，而福尔杰公司（Folger）的最好
市场在加州。如果麦氏的营销经理用积极的订价和促销手段
进行进攻福尔杰公司的地盘，后者的有关人员一定会怒发冲
冠。他可能会有两个选择：或者积极地守卫加州市场，或者
采取攻势，进军麦氏的纽约市场。如果采取后一作法，他就
会向对手兆示其愤怒并建议停战，以利双方。
宣布结果（Announce results）——将行动的结果明白地
告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。在 新产品试销时，
生产厂家可以明确地宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有
产品的反攻。在价格战中，一方竞争者可以声明降价是暂时
的，这样兆示天下以免对手误认降价是长期性的。
诉讼（Litigation）——将竞争对手送上公堂。当柯达公
司进军一次成像业务时，宝丽来公司（Polaroid）通过法庭明
确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同
时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达退出了这
一市场，且在 1991 年同意向宝丽来支付 10 亿美元以了结此
案，并放弃一次成像业务。
兆示与犯人困境
与兆示相关的一个概念是犯人的困境 （Prisoner's
dilemma），常用于公司战中。据说，有两个人因谋杀被捕，
被隔离开无法交流。警方没有充分证据，也无从指控其中任
何一个人。但如果能让一人坦白并指证另一个人，那就可以
有足够的证据指控其中一个人。警察对两人许诺，如果他证
告另一个人，可以从轻量刑。假如两人都拒不坦白，不牵连
另一方，将因缺乏证据而释放。但两人所不知道的是对方会
怎样行动，一方会相信另一方会守口如瓶吗？
像航空业这样竞争激烈的行业，上述情况就好比两家公
司相互信任对方，共同保持高价。打破这种默契总是很诱人的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果它们决定在这种
不稳定的关系中合作下去，就可能陷入犯人困境。
如果一个竞争对手采取“不合理”的行动，任何形式的
兆示都会归于失败。这时，任何要求停止竞争的兆示都会不
予理会，因为在不合理竞争者的心目中，唯有取胜，而非利
润最大化，才是目标。
犯人困境
缄默 缄默 坦白
两人同获自由