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润最大化，才是目标。
犯人困境
缄默 缄默 坦白
两人同获自由 本人轻罚
另一人重判
坦白 另一人重罚 两人共判谋杀
本人轻罚
（在两人行动不一致时，坦白者受轻罚）
组合战略
如果说兆示听起来颇为有趣的话，MBA 们所参与的组合游
戏则更有乐趣无穷。组合战略（Portfolio strategy）被认为
是公司级（Corporate level）战略规划的集大成者，也是 MBA
们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。在 60 年
代，许多学者和管理者坚信，如果一个公司能把无关的业务
与周期相反的业务凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影
响，于是，多样化概念当时曾靡一时。通用电气是一个明显
的例子，60年代它曾经一度涉足160项业务之中。
但在 70 年代，当利润下降且华尔街对无关多元化
（Unrelated diversification）表示不满时，公司董事们又纷
纷求助咨询人员。他们想知道，应该进入哪些业务领域，继
续从事哪个业务，卖掉哪些企业。资金是稀缺的，应制定一
个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中。
如你所料，于是，每个咨询公司都创立了各自的理论，
设计了矩阵模型，以解答组合管理的问题。知识渊博的 MBA
们十分熟悉4种主要组成模型，你也不应例外。波士顿顾问公司增长/份额矩阵
波士顿顾问公司（Boston Consulting Group； BCG）的模
型是利用市场增长率和相对市场份额，把公司分为四类。他
们的研究发现，高市场份额是与高投资回报率以及由学习曲
线效应（Learning curve effects）引起的低成本紧密关联的。
因此，这一理论认为，在某些业务中拥有稳定的高市场份额
是为上策，借以满足其他业务的资金需求。基于这一前提，
其业务有好下4种组合：
BCG业务组合图
相对市场份额（提供资金）
明星（Star）代表一个高增长行业中高市场份额的业务。
明星的成长使其可以满足自身的资金需要。King World
Productions 公司出品的几个节目像 Wheel of Fortune；
Jeopardy！和 The Oprah Winfrey 就是项目本身自行解决资金
不断增长的典型例子。在 1991 年，其销售额为 4。76 亿美元，
利润率高达 19。6％。这种使其拥有充足的资金去满足新的和现
有项目的需求。就其性质而言，这类公司均生存于竞争激烈
的市场中，因而需要一个有着高度警觉的管理层来保持它们
在BCG矩阵中令人羡慕的地位。
摇钱乳牛（Cash cow）是低增长行业中的高市场份额业务，
这些宝贝动物可为其它业务提供资金。作为昨日之星的烟草
公司就是今朝的摇钱乳牛（即摇钱树）。以菲利普·莫利斯
为例，万宝路香烟赚得的利润用来收购食品公司，发放股息。
不用说，该公司的目标是保住在美国低增长烟草行业中的主
导地位，并继续尽可能地“从乳牛身上挤奶”。犬类（Dog）是指低增长行业中市场份额低的业务。这些业
务没有出路，而且为了保住其竞争力需占用公司大量的资金
以及管理人员的时间。美国许多钢铁公司就属此类企业，其
设备需要昂贵的投资进行翻新，但由于需求疲软，外国竞争
增强，公司无法说服母公司给予更多的投资。结果，同意这
一分析的公司董事们便置钢厂于不顾而任其生锈。
问号（Question marks）是指高增长行业中的低市场份额
企业。为了成长，这些企业需要资金。有些战略学家将其将
为“问题儿童”。如果它们成功了，会成为明星，且日后会
成为摇钱乳牛。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业
的成熟而变成犬类。新兴的生物技术公司伊纽克斯
（Immunex），恩佐生化（Enzo Biochem）和凯尔金（Calgene）等
均属问号企业之列。昂贵的研究工作必须拥有资金支持，以
期能生产出灵丹妙药。
在咨询人员将你的公司列为犬类之前，所有这些以动物
为代号的清谈还是满有趣的。犬类并不一定是坏的企业，只
不过是大公司组合中不受欢迎的一类企业而已。华尔街的投
资者要求一定水平的销售增长和资金生长，而犬类企业却难
以做到。有许多犬类企业的管理者和收购专家将犬类企业从
大公司手中买下后变成了百万富翁。教我收购课程的几位“教
授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。
组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企
业间没有显著的联系（Linkages），而实际上并非如此。许多
组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组
合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变
戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优
化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买
卖 BCG 动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益
者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有
必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。
麦肯锡公司（McKinsey & pany）的多元因素分析
麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方
式。鉴于 1970 年通用电气公司对 BCG 双变量模型不甚满意，
麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样
的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。
在麦肯锡的术语中， 你收获（Harvest）摇钱乳牛， 舍弃（Divest）犬类。
麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引
力 （Industry attractiveness） 和业务实力 （Business
strength）。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业
因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一
些因素。
麦肯锡模型有 9 个象限，而 BCG 模型仅有 4 个。麦肯锡
模型订立了6种一般性行为方式，即：
·投资并持有
·投资以增长
·投资以重建
·在有前途的业务领域有选择地投资
·收获，从乳牛身上挤奶
·合弃，出售犬类
尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其
评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入
“高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司（Wal…Marf）
的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能
够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩
阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主
观的。
麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统
阿瑟·利特尔（Arthur D。Little； ADL）是 MBA 组合专家
的另一个堡垒。ADL围绕着战略业务单位（Strategic Business
Unit； SBU）这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业
务被组合到 SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同 SBU 中的业务部门之
间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。
ADL组合过程有如下4个步骤：
1。将一个公司的所有业务划分到几个SBU中去。
2。将SBU们置入一个矩阵。
3。评估每个SBU所处的行业状况。4。做出决策。
与麦肯锡的 9 个象限相比，ADL 矩阵有 24 个象限。ADL
模型中的两个运动变量分别为行业成熟度（Industry maturity
level）和竞争地位（petitive position）。不用说，这两
个变量与麦肯锡和BCG 的模型非常相似。不过，ADL 的术语源
自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或
处于有吸引力市场的 SBU 被界定为绿色（Green），那些处于中
间状态者为黄色（Yellow），而那些低市场份额或处于饱和市
场的前景暗淡者则被标以红色（Red）。如下图所示：
ADL战略业务单位模型
领导 G G G G
竞 强势 G G G Y
争 有力 G G Y R
地 防守势 G Y R R
位 弱势 Y R R R
朝不保夕 R R R R
萌芽 成长 成熟 老化
行业成熟度
G=绿色 Y=黄色 R=红色
基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的
SBU 设计适当的战略：构筑（Build）、维护（Maintain）或清理
（Liquidate）。对于绿色的 SBU，可使用许多不同的战略，对
于红色的 SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限
制”，一旦 SUB 划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工
具诸如专一化（Focus） 、渗透 （Penetration）或多元化
（Diversification）来制订适当的策略计划。
PIMS数据库
在学术界，与组合相关的另一个工具是PIMS数据库（PIMS
Dats Base）（PIMS 是市场战略利润效果（Profit impact of
market strategies）的缩写。在 60 年代，当 BCG 在研究学习
曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的
经济因素”。最终确定了 87 个变量并建立了一个含有 2000
个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与 BCG 的
发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关
键。
初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣
的公司可以向 PIMS 模型输入 30 个主要的变量信息，在与同
行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资
或撤资的建设。PIMS 是 MBA 们需要熟知并应用于组合规划过
程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最
好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全