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全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化
（Globalization）是 MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词
语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插
入到所有MBA课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果
一个行业从性质上讲属国内范畴（National），则可以成功地
运营， 而不必担心大型跨国公司（Multinational Corporations；
MNCs）闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡
车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的
必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不
论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口
味
技术的复杂性与变革——新兴的高科技行业要求更大数
量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全
球主导地位
索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。
这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之助个人之间的较量。1989年，当索尼以 34 亿美元买下哥伦比
亚电影公司后，松下于 1990 年以 61 亿美元买下了米高梅电
影公司。谁也不甘示弱！
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道
的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并
不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公
司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行
动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的
整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到
威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该
汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的
那样，选择积极的扩展战略，走出国门。
协同效应和战略
协同效应（Synergy）是指两个或更多企业合并后产生的
效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当
你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘
若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错
误。或许有可能分享生产、批发和市场，但这些联动
（Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真
加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价之中。在兼
并时，必须对目标公司进行估价，以保证用适当数量的母公
司股票换取目标公司的股票。
例如，1989 年马里恩（Marion）制药公司与梅里尔 道尔
（Merrel Paw）制药公司兼并的原动力可能包括了合并公司
职员的好处。Marion 新的公司总部位于堪萨斯城，而 Merrel
原有的总部在辛辛那提。毫无疑问，分析家会研究维持两套
公司职员的成本和将其合并的好处，以及集中两套职员精华
部分所带来的潜在协同效应。公司确实从兼并中获得了节省，
但是仍然保持了两套设施。
4种业务联系为：
市场联动（Market linkages）：客户基础——同样的购货商
批发渠道——到达消费者的同样途径
品牌身份——一个品牌名声和价值向其他产品的可转移
性
技术联系（Technological linkages）：
运营技术——工厂工艺
新产品技术——研究
信息技术——数据收集、数据库
产品联系（Product linkages）：
产品线延展的可能性
剩余生产能力——用于生产其他产品
原料采购——增强与供货商的购买能力
员工职能——同样的会计和人事职工可以为所有
产品类别提供服务
无形资产联系（Intangible linkages）：
共享管理诀窍：
与相同的购货商打交道的经验
价值链的相似构造
采用相似的一般性战略
让我们分析一下著名的霍尔马克贺卡公司（Hallmark
Cards Lnc。）最近的一段经历。该公司在美国市场的占有率
为 40％，资金充足但进一步发展的机会却不多。于是公司自然
地录求多样化。1988 年该公司购买了美国最大的西班牙语电
视网经营者——统一电视（Univision），迅速增长的拉美人
口为电视台提供了一个真正的增长机会。
用一个雇员的话来说，霍尔马克公司实际上是属于“娱
乐”业，与统一电视无异。他说：“我们的收购具有协同效
应。”但上述两个公司间真有什么联系吗？这是一个战略家
应提出的问题。尽管霍尔马克公司的投资终有回报，但在统
一电视的成功前景中，协同效应看来并不是一个因素。
有时即使确实存在协同效应，要使两个组织在一起工作
也常常会耗费相当的成本。决策会因更长的审批过程而进展
缓慢。组织日益僵化是大公司的一个副产品。在变化迅疾的
市场中，组织僵化是个战略劣势。
战略怀疑主义
前面的讨论可能已人造成这样一种印象，即公司的成功源自专家的战略规划。在我称之为战略怀疑主义（Stategic
skepticism）的领域内，战略规划并不是学者们所宣扬的那
种分析过程。
根据麻省理工学院斯隆学院詹姆斯·布赖恩·奎因 （James
Brian Quiun）所述，战略应看作是一个逻辑渐进主义 （Logical
incrementalism）的过程，在他看来，战略是在长时间内所
作的许多小型决策的结果。其他理论家也认为，战略不是前
节所描述的正式过程。战略可以有 5 种不同形式，全部以英
文字母“P”开头，即：
·计划（Plan）
·策略（Ploy）
·模式（Pattern）
·过程（Proccss）
·着眼点（Perspective）
战略是一家公司正规计划的结果。通用电器利用麦肯锡
的组合技巧购买或卖出了其下属部门。在另一家公司，战略
则是执行了一个成功的战术性策略。卡夫通用食品利用邮寄
订货销售其名牌咖啡，而不仅仅是在食品店销售。
战略也可以仅仅是从事商业活动与决策的一种模式、一
个过程或着眼点。在我自己为一家小型珠宝商工作的经历中，
我们遵循这样一个简单的哲学：善待客人，低价出售，保证
质量，完全诚实。这是我们刻意选择的经营方式，且是一个
成功的战略。
战略还可以是一个企业家洞察到其帆船产品可能兴旺、
抢手的结果，或是经过一段时期潜心研究制订的特殊计划。
总而言之，咨询员们兜售的正规计划程序并不总是成功的答
案。
为适合战略规划家们的理论，历史常被改写。本田摩托
车成功故事的一种说法将田宗一郎描述为一个为愿望与梦想
所驱使的充满自由精神的人，他不曾有过一个宏伟的计划。
公司的成功源自其制造一辆能蠃的赛车的强烈欲望及其将摩
托车于 1958 年慢慢地、一步一步地打进美国市场的方法。宗
一郎是幸运的，美国对他的“无足轻重”的日本进口货几乎
未予任何限制。
关于本田，波士顿顾问公司的咨询员们向英国摩托车工
业的客户们讲述了一个大 不相同的故事。在他们看来，本田
曾制定计划沿学习曲线下降，以取得较低成本并以低价建立
世界市场份额。本田的市场份额优势为大量投资于调研与先进制造技术提供了条件。波士顿顾问公司认为，本田的市场
领导地位也为该公司以较低单位成本广告宣传及促销本田产
口提供了条件。这段历史哪种说法是真实的呢？就我个人而
言，我倾向于那个色彩完美的故事。但是无论是否经过计划，
成本领导地位原则很显然对于本田的成功作用非浅。事实上，
如果将理论与一位经理人的良好判断与常识结合使用的话，
战略则就是战无不胜的科学与艺术的结合体了。
战略与中国兵法
若不提及公元前四世纪中国的军事战略家孙子，任何关
于战略的课程都是不完整的。由于某种原因，他的准则已成
为众多 MBA 讨论战略问题时的题材。我设想性情暴躁的本田
先生一定经常引述孙子的话。《孙子兵法》（The Art of War）
一书甚至端放在我老板的案头。引述孙子的话肯定使你听起
来聪明绝顶，或者看起来谅像电影华尔街中那位冷酷的了解
内幕的交易员戈登·盖库（Gordon Gekko）。以下是几段引
文，不妨在下一次商务会谈时一试：
“兵者，诡道也。”
“予之，敌必取之，以利动之，以率待之。”
“百战百胜，非善之善者也。”
“不战而屈人之兵，善之善者也，”
“兵非贵益多，虽无武进。
“上兵伐谋。”
战略的执行
正如我在章开始时所言，若不着眼于战略的执行，制定
战略无异于浪费时间。对于 MBA 则言，战略性变革这一命题
正可谓坐而论道容易实施难。聪明的引述一段名言 不能解决
问题。我不可能在一章中告诉你如何扭转一个衰退的生意，
但却可以对其前途给予战略性思考。与一些学者引导你相信
的相反，我认为战略不是由某个策略或诀窍构成的，相反，
战略是一个公司的“全体”同仁如何共同努力实现目标。
管理人员不是一天之内就能设计出或执行好战略的，领
导者必须辨明哪些因素在其控制之下及哪些不在其控制之
下。MBA 们把那些在其控制之下的因素称为行动杠杆（Action
levers）。战略�