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当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着车队的500名学生的时候，领队的中巴里，微软（中国）所有13位高层管理中有一半人在流泪。
〃很多同事都哽咽得讲不下去了，〃唐骏说，〃也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但我从来没看到一个人流过泪。〃
〃对比度太大了，大家得到的一个统一认识是我们得到的要比我们付出的多。〃唐骏对记者说。奋发，珍惜，团队精神……这种旨在〃培养团队精神〃的全体员工活动自唐骏2002年3月上任以来已经组织了5次。
〃我们的业务是全面开花。但是，队伍需要不断提升士气，提高战斗力，激发他们内心的力量；要让他们感觉到，他们正在从事的是一项伟大的事业，他们正在和一个优秀的集体，一起进步〃，唐骏说。
激情！激情！激情！（3）
所谓〃军乐团〃计划，就是〃微软（中国）这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致；我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队。〃唐骏在上任3个月后推出的〃军乐团〃计划的硬指标是：未来3…5年，微软（中国）是微软全球67家子公司里增长最快的一家；成为亚洲最大子公司；成为微软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。
要达到这个目标，必须有一支充满激情、士气高涨、团结一致的专业团队。唐骏说：〃微软核心理念是'激发每个员工的潜能'。什么时候才能把你的潜能激发出来？很简单，当你充满激情的时候。我曾经强调过微软（中国）的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100％的能力的时候，希望你做到120％。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，这个核心的理念一直没变〃。核心理念没变，但业务模式是有变化的。唐骏说：我们现在特别强调以客户为中心的模式，所以我们的企业文化中也会把关心客户作为现在企业文化很重要的一部分。激发每个员工的潜能与关注客户，是核心理念的两个方面。
〃军乐团〃计划和另外两个计划，并称唐骏上任〃三把火〃。另外两个计划我们在前面已经分别谈到，那就是：
护航计划微软（中国）将在未来3…5年内投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企服务网络。
春耕计划微软（中国）在2002财年通过总额800万美元的培训、技术支持、微软经销商联盟和NetServer金牌解决方案提供商计划，帮助合作伙伴迅速成长。
唐骏说：〃这些计划，根据总部的策略，我们都赋予了中国的特色。我对自己的员工提出一个理念：'简单加勤奋'。我做什么事都是把问题看得简单一点，工作勤奋一点。很让我自豪的一点是，这个理念我已经贯彻了好几年了，一直在这么做。后来在一本《从优秀到卓越》的书中，发现了同样的理念。这本书调查了1143家公司，结果发现：从优秀到卓越的企业只做了一件事，就是简单加勤奋。一家企业做到简单加勤奋，就做到了卓越。〃
〃单打独斗的年代已经过去了！〃唐骏说。唐骏明白，虽然从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。〃但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务、决策、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，我就一定能够做到公正。〃
他还制定了一个办法，倡导员工之间互相服务的精神，员工的团结协作调动了每一个人的积极性，办事效率自然就提高了。每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举优秀的员工，没有标准，只有名额。微软（中国）的员工惊奇的发现，优秀的人真的一定会被选上。唐骏因势利导：提拔某人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。
新总裁的办法得到了大家的拥护。随着业绩的提升，销售队伍很快凝聚成为微软（中国）一支能打胜仗、团结一致的队伍。一种健康的风气，开始在微软（中国）形成。
其实，很多方法，都是唐骏在上海屡试不爽的方法，他只是把这些方法〃移植〃到了北京。
透明的天花板（1）
三个计划的顺利实施，使唐骏达到了微软事业的顶峰。接下来的一年，唐骏一直努力扩大战果。微创的实际负责人COO王晔也对记者表示：〃由于第一年市场表现不错，上海市政府越来越重视微创在上海信息化中的作用。〃
2003年3月，通往首都机场的高速公路上微软的广告牌从Windows换成了一句口号：〃微软与中国软件业共成长〃。每次在路上看到这块牌子，唐骏都会暗自对自己说：〃唐骏和微软共成长。〃
在微软（中国），唐骏基本上是早上去得最早，晚上走得最晚的人。如果因为堵车迟到了，他就会有〃负罪感〃。
唐骏也把自己的潜能〃挤压〃到了极点。他的勤奋是出了名的，每天工作不少于12个小时。〃我经常凌晨1点多睡觉，可是3点多就醒了，再也睡不着了，有一段时间感觉自己这样都要崩溃了，我试着吃安眠药，但几个小时后也没了效果。我去看医生，医生说，你白天想的事情太多了。〃
在微软，唐骏晚上睡觉手机也不能关，中国这里有什么事情他必须第一时间知道，美国总部那里有什么事情也会马上打电话过来。由于时间差，美国是白天，中国往往是半夜，这样的电话经常让唐骏半夜里还在思考问题。
这些努力和勤奋，让唐骏的团队为公司带来了巨大的回报。唐骏，微软（中国）第一位微软自己培养的总裁，带领自己的销售团队创造了连续6个月的优秀业绩。2003财年（2002年的7月到2003年6月30日），微软（中国）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
2003年7月，微软2004财年开始时，微软（中国）公司升格为TopSeven，即微软全球最受重视、最有优先权的七家子公司之一，微软（中国）公司总裁可以越级向总部直接汇报。
随着时间的推移，唐骏对微软的感情与日俱增。这种感情，已经不仅仅是一个职业经理人对工作投入的热情，而是发自内心的情感。他在给员工的一封信中写到：〃微软是一家全球最好的公司，以后也一定还是最好的公司，我们都应该庆幸我们是其中的一员。即使哪天也还会离开，但我们都曾经拥有过，这就够了。〃
微软10年，唐骏的业绩和收获与日俱增，但是，另一种烦恼也在与日俱增地袭扰着他。唐骏发现，对于总部来说，他永远是公司战略的执行者，而无法成为制定者。这就是人们常说的职业经理人的〃天花板〃。不过，这是一层玻璃做的天花板，看似没有隔阂，其实咫尺天涯。
而直接向总部汇报，势必造成他和微软大中华区的摩擦。任何时候，〃公司政治〃里，放权与收权都是很难处理的管理矛盾。当公司需要你没有顾虑地开拓市场的时候，会很信任你，在很多问题上也会睁一只眼闭一只眼，很豁达地放权。但是，局面基本稳定后，公司就会将你狂飙突进中遗留的问题当作把柄，顺势收权。
透明的天花板（2）
任何一个职业经理人在立下赫赫战功后都面临两种选择：在巅峰状态功成身退；还是褪色后被渐渐遗忘？狂飙突进的猛将在和平时期往往最容易受到伤害。他们看清楚了市场；却忽略了总部对区域的控制欲望。区域市场做大做强，是一把双刃剑：占有市场的同时，总部也希望派人，通过〃削藩〃实现对区域的控制。但这不是唐骏所愿意看到的，也不是冲锋陷阵的将帅们喜欢的游戏。然而；总部如果不玩这样的游戏，还叫总部吗？
6月初，微软全球组织架构开始调整。自上而下的调整，将微软新政的力量，由微软总部一波一波地传递到亚太区、大中华区，最后到中国区。
7月初，微软亚太区总裁罗迈克调离微软亚太区。微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市正式离职，罗迈克出任微软日本公司总裁。
虽然唐骏还没有意识到，自己也在此次调整之列，但是，无风不起浪，已经有媒体发出这样的声音。
〃某一天，如果一定要我离开微软（中国）去微软的其他地方，我宁愿辞职。〃这是唐骏在2003年初说过的一句话，没想到一语成谶。
明修栈道，暗度陈仓（1）
微软全球组织架构的调整终于到了微软大中华区。2003年8月11日，来自微软的消息证实：原摩托罗拉总裁陈永正出任微软大中华区CEO，原微软大中华区总裁黄存义调任区域销售总监。
微软的这次调整，非常富有戏剧性。典型的现代职场人事变动：干净利落，不透风声，不留痕迹。
陈永正此次跳槽不仅对媒体保持低调，就是微软与摩托罗拉内部员工也觉得十分突然。微软大中华区高层8月10日凌晨才接到来自美国总部的正式通知，微软（中国）高层直到8月11日早上9点走进办公室大门那一刻才知道此消息。一般员工知道得更晚，直到中午，微软研究院的员工还问微软市场部的员工：这消息是真的吗？
对媒体保密的原因在于陈永正新政后将对微软（中国）进行一系列调整。在整个调整结果没有出来之前，公布此消息会让微软（中国）显得被动。所以，连唐骏事先都一点也不知道。
唐骏后来说：〃我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁，他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明显，外人看了还是蛮激烈的。但这不是我的问题，也不是黄存义的问题，而是微软架构的问题。
〃我跟总部反映，微软不需要有双重架构，应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题，是人的问题，只要派一个