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BBDO公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的总裁包查理对奥格威提出合并的想法。奥格威当时相当心动，因为包查理说：〃这样吧！加入BBDO，你就可以继承我的职位。〃
当时奥格威经营奥美的还是一家规模相当小的公司，突然有机会去经营一家五倍大的公司——还真是颇诱人的。
吃完午饭回到公司，奥格威就告诉史多伟（当年奥美的总裁）这件事。史多伟满腹狐疑地看着他说：〃作这种决定，还有什么困难的呢？你一定发神经了！这件事当然不能答应！〃
奥格威回答：〃为什么不能？〃
史多伟说：〃这个么——家家有本难念的经，我们自己已经有一箩筐的问题尚未解决。想想看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗？这个想法简直荒谬，一点好处也没有。〃
后来回想起此事时，奥格威认为他之所以拒绝合并的另一个，同时也是更重要的〃真正〃理由是站在私人角度出发的。他太喜欢奥美了，他不想看到别人插一脚进来搅和。
奥美尽管小，但是个卓越的公司，他喜欢这儿的气氛，而一切进展又相当顺利，公司具有非常的创造力。所以，奥格威有魄力、有信心拒绝各种合并的诱惑。
他实在不希望自己的广告理念因为和别人的理念（当时称之为〃理念〃，后来被管理学家叫做〃企业文化〃）混在一起，而变得面目全非。他认为奥美是一家最好的广告代理商，我们可以源远流长地走下去，而且会做得很好。如果我们保持原有的特色，而不随便和那些企业文化与我们大相径庭的陌生人同床共枕，所有的人终其一生都会幸福快乐。
至于李奥·贝纳——如果我们合并，我想他们一定会把我弄得精疲力竭。我工作一直都相当卖力，但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊，如果我们真的变成一家人，他会三更半夜从芝加哥打电话来，把我吵醒，要我第二天一早8点钟在底特律见面，因为我们要去争取得寿多或其他的汽车客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出现。此情此景，我想我一定消受不了。
那么这是否对员工不太公平呢？在奥格威看来，这种大企业合并对置身其中的负工一点好处也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户谈不上任何帮助。它究竟会为股东带来多大的利益，也很难说。
不过这并非认为别的公司不好，例如对于拒绝BBDO的事，奥格威就表示：〃最根本的理由还是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以来最杰出的广告代理商。打从心底，我就不愿意奥美和任何其他的公司搅和在一起。〃
领导艺术
企业的兴旺，离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给公司创造轻松愉快的工作环境，并使各位职业发挥主动性，为公司带来最好的效益。领导是一门艺术，它不能要求死板，奥格威自己就是这方面的典型。
奥格威曾这样评价一位35岁的创意指导：
〃在若干方面，他的表现仍然不够成熟。比方说，他对客户提案的'方式'，就流露出反常的孩子气！这使我觉得很不舒服。——我比较喜欢提案以一种信心十足的权威姿态出现。然而，我却发现许多客户就喜欢他这种缺乏自信、充满廉卑的调绸。客户似乎觉得这样的提案方式很吸引人，而且能够消除彼此的戒心。
他的办公室如猪舍，怎么看都不象一个高阶主管的办公室！处在重视外表的商界里，这可真是个异教。何况，一个杂乱无章的办公室象征着一颗毫无头绪的心。我不得不时常提醒自己——有些精明能干的人就是不爱整洁。而有些愚不可及的人却又是井然有序……
此外，他在管理自己的部门方面也十分松散。不过，我真怀疑严厉而有条不紊的行政管理是否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和五花八门的工作，对部门比较有帮助……〃
1962年的圣诞节谈话，奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评估和调查报告，在谈话的后半部分，他特别对公司领导方面的问题谈了一些看法，可以说是他自己总结的〃领导艺术〃。他说〃………在这儿，我要针对所有部门的主管，以及任何有部属的负责人说几句话。我期待各位是公司里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这儿顺便提出的一些建议：
不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多的时候，才会感到快乐。
设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。
最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。
当员工有令人激赏的表现时，明确地传达你的赞美。
不要让员工墨守成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
尽所能奖励你的部属，使他们尽可能迅速地被提升。
授权——交给部属一些突发性的任务，这是衡量部属能力的唯一方法。
寻求部属的建议，多听少说。
最重要的，就是要确定部属都能全力发挥。无论男女，一般人知道自己在充分为公司贡献力量时，都会感到至高无上的快乐。〃
1972年5月10日，奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林先生发表了一次演说，其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问题。
他说，除了广告，最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言，他发现每次当公司指派了优秀的领导人员管理公司时，一切就会显得欣欣向荣；而当公司不小心任用了不好的领导人员时，公司就会枯萎失色，了无生气。由此，奥格威进一步强调了领导的重要性。但怎样才能算一个杰出的领导呢？
奥格威有自己的看法：
震撼力我觉得自己非常幸运，奥格威后来这样回忆道，有机会在三位出类拨萃的领导人手下工作过，他们是当年我在巴黎美琪饭店工作的老长官——彼达先生、蓝洛普，以及英国调查局史蒂芬爵士。
这三个人为什么出类拨萃？因为他们具有伟大领导人的优点：他们对企业有强大的震撼力。如夕尔斯公司的伍德将军，如同行里面的鲁比肯、李奥·贝纳、以及伯恩贝克等。
当然，关于杰出，仁者见仁，智者见智，事实上，领导的成功与否要视周围情境而定。譬如说，一个在公司企业表现得非常杰出的领导人，转往华盛顿担任行政首脑时，有时可能反而会一无是处。
就是说同一种领导方式，对一个力争上游的小公司也许成果斐然，但若运用到已经发展相当成熟的大公司时，却很少能够真正成功。并且领导企业的能力与高学历，似乎也毫无关联。
〃这是我的发现，这一发现让我松一口气〃，奥格威调侃到〃在下既没有学士学位，更不是所谓的企管硕士。由此可见，一个人成为好学生的动机，与想成为一个卓越的领导人的动机，是截然不同的〃。
奥格威进而对当时的状况发起攻击，因为当时的现代企业有个倾向，就是相当排斥那些在言行上与公司传统格格不入的员工。所以，他呼唤所有的企业都应该尝试包容这些人，并且不断地鼓励他们。事实上，最杰出的领导人，通常都是这群喜欢突破传统，不受羁绊的干部中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己的特性；一个缺乏创新的公司，是很难真正成长的。
〃伟大的领导人几乎永远流露出自信。他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不会推诿责任。
〃他们生性乐观进取，能很快从挫败中恢复过来——就象美国运通的克拉克，遭遇事件后奋起直追；在他不屈不挠的领导下，美国运通的股票价格，自事件之后激增了14倍〃。
胆识英国政治家格莱斯顿曾说：〃一个伟大的首相必须是名符其实的屠夫。杜鲁门是近年来唯一有胆识开除人的总统，他在自己所组织的内阁里，表现了杰出的领导能力。〃
奥格威十分同意这一观点，这与当年他的一段经历有关，当年，在美琪饭店工作时，亲眼看到一位主厨上司勒令开除，只因为那可怜的老兄无法做出外形整齐划一的面包卷。
〃我当场就被这种毫不留情的铁腕作风给吓住了，但整个事件却使所有的主厨深深体会到，大家是在全世界最好的厨房里工作。这种体会，使全体的士气为之大振，高昂的程度与美国海军陆战队不相上下。〃
杰出的企业领导人就应当是这样，不仅永远狂热地献身于工作，坚持努力不懈，而且这些人有胆识选择〃快刀斩乱麻〃，他们秉性果断，解决问题迅速有效，包括有魄力地开除一无是处的员工当然，这一切都建立在理解的基础上。奥格威对此深有感触。
〃比方说，要成功地领导一群美国员工，你就得先了解这些人是在民主传统薰陶下长大的，对独立自主有高度的需求，你的领导方式必须合乎他们的这种需求。但是这种标榜民主的美国式领导一改欧洲，就变得不怎么灵光。与美国相比，欧洲公司员工的依赖心理较重，在心理需求上则偏向独裁式的领导管理。〃
在奥格威看来，现代的领导人，接受心理学方面的训练要比接受电脑训练来得更为重要。他很欣赏梅力根博士的话：
〃现代的主管不可避免地要扮演父亲的角色。做个好父亲，不但需要善解人意，体贴入微，态度亲切，并且充满爱心。〃
〃在我们生活中，最重要的一件事，就是当个好的听众。
所谓的沟通艺术，主要在于我们聆听别人的能力，而这也和如何激励对方有密切的关系。〃
奥格威非常推崇这样一句话：〃我们唯一必须畏惧的事，就是畏惧本身。〃奥格威说：
〃在我看来，在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他说过：'领导人必须是深�